Эффективная организация деятельности предприятия. Система показателей
Начало статьи
2.2.4. Стимулирование персонала на основе системы показателей
При стимулировании персонала по системе показателей приказов руководителя нет – есть директивно устанавливаемые показатели, на получение вознаграждения за которые и направляют свою деятельность подчиненные, независимо от приказов руководителя (если исполнение приказов не стимулируется дополнительно). Как отмечали О. Харт и Б. Хольстрем в своем нобелевском труде, при оплате по показателям должна действовать такая система стимулирования, которая «привяжет доход агента [подчиненного] к некоторым (наблюдаемым и проверяемым) показателям производительности» [1, с. 1-2]. При этом «трудовые договоры будут регулировать поведение только в той мере, в какой поведение работников может быть соблюдено и оценено, с тем чтобы ‘правильное’ поведение (т. е. поведение, которое продвигает цели организации) может быть вознаграждено и ‘неправильное’ поведение наказывается» [49, с. 99]. Однако О. Харт и Б. Хольстрем в том же труде констатировали, что «попытка вознаградить только измеримые действия может привести к дисфункциональному поведению, так как агенты будут затем концентрировать слишком много внимания на аспектах деятельности, которые, скорее всего, будут вознаграждены» [1, с. 11]. Ведь «собственный интерес каждого человека заставит его искать выгодного и избегать невыгодного занятия» [4, с. 147].
Такие системы стимулирования достижения внешних целей по показателям деятельности были сформулированы еще в прошлом веке. Самые известные: tableau de board (1932), управление по целям (измеримым показателям) MBO Питера Друкера28 (1954), сбалансированная система показателей Каплана и Нортона BSC (1992), различные системы KPI. Все эти системы обеспечивают внешний мотив деятельности – вознаграждение за достижение показателя29 по которому оценивается и принимается произведенный продукт или вознаграждение за достижение показателей не результата, а самой деятельности. Но при этом внутренние мотив и цель человека заключается в том, чтобы достичь максимального показателя по которому проводится оценка с максимальной личной выгодой и с наименьшими усилиями. В итоге предпринимательские способности человека направляются не на достижение целей предприятия, а на достижение личных показателей, зачастую даже в ущерб интересам предприятия. Ведь установить статистически достоверные причинно-следственные связи между измеримыми показателями и целями предприятия на практике не удается [102, 103]. И, например, «использование системы сбалансированных по Каплану и Нортону во многих компаниях Северной Америки не принесло ожидаемых результатов (это в лучшем случае), а в Европе и Южной Америке совершенно себя не оправдало» [104, с. 7, 106 ]. Причина этого заключается в том, подобные системы, кроме существенных издержек на разработку системы стимулирования, обладают большими трансакционными издержками за счет того, что деятельность персонала направляется не на достижение целей предприятия, а на достижение заданных показателей.
П. Друкер в одной из своих последних работ (2002) писал: «Только результаты деятельности человека поддаются точному измерению. Они собственно и должны подвергаться измерению. В этом – еще одна причина, чтобы работа заинтересовывала и стимулировала исполнителя. Именно по этой причине необходимо определять вклад, который должен вносить данный работник в функционирование своей организации. Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов» [105, с. 135-136]. Однако, во-первых, измерение конкретных ожидаемых результатов исполнителя возможно только при достаточно формализованной индивидуальной деятельности, во вторых, в реальной оценке деятельности «окончательный контроль остается за потребителем. Но в той мере, в какой экономическая организация обретает форму свободного предпринимательства, этот контроль осуществляется только «post factum», нас же интересует ответственность за удовлетворение потребительского спроса в конце производственного процесса» [35, с. 332]. И все оценки, директивно задаваемые в системе показателей являются субъективными и суррогатными (не значимыми на внешнем рынке).
Фактически организация деятельности, при которой предприятие директивно устанавливает формальные показатели оценки деятельности персонала – цены на достигаемые внутренние результаты и саму деятельность – и производит оплату персонала в соответствии с этими ценами. И это является, по определению О. Уильямсона, рынком, только внутренним. Всвязи с этим, по аналогии с Алчаином и Демзецом можно сказать, что , при мотивации по показателям, «фирма является узкоспециализированным суррогатным рынком» [54, с. 793].
С институциональной точки зрения проблемы внешней мотивации по показателям объясняется тем, что «субъективность под действием внутренних мотивов сопротивляется институтам, ломает и извращает существующие дисциплинарные порядки» [107, с. 127]. При суррогатном внутреннем рынке внутренняя мотивация направлена на достижение показателей, а не результата предприятия. Человек выявляет и использует остаточные права контроля активов в личных целях и даже с нанесением ущерба предприятию. Для направления человека на результаты предприятия необходимо предвидеть оценку потребителя именно «post factum» и издержки во всем процессам, во всех всех сферах деятельности. Ориентироваться на нее, а не на директивные суррогатные показатели. Прогнозировать добавленный продукт и согласовывать его предварительное распределение. Необходима не внешняя мотивация на суррогатные показатели, а внутренняя мотивация на конечный результат деятельности предприятия – тот, которые приносит потребитель предприятию. Как отмечала М. Фоллет: «Вы не можете всегда, получив по отдельности результаты деятельности подразделений [тем более отдельных работников], ожидать их согласованности. Вы должны построить организацию, которая обеспечивает координацию в процессе выполнения работ» [цит. по: 108, с. 34]. Тем более, получая в качестве результатов лишь достигнутые показатели деятельности.
Отметим что таким суррогатным показателем может быть и прибыль предприятия, ведь «урезая определенные расходы, всегда можно сделать так, что ближайшие результаты будут выглядеть лучше», пусть даже такое внезапное сокращение «может за один день разрушить то, что строилось годами. Менеджеры ради получения сиюминутной прибыли могут разрушить будущее всего бизнеса, рискуют поставить под угрозу выживание всего предприятия. <…> они руководствуются наихудшими методами управления» [106, с. 73] – они стараются получить максимальную краткосрочную прибыль, даже за счет значительного уменьшения прибыли в средней и дальней перспективе30.
Самое главное – в трансакциях суррогатного обмена вознаграждение агента не соответствуют конечным целям предприятия, что может обуславливать большие трансакционные издержки.
И О. Уильямсоном писал: «теория прав собственности упраздняет вопросы управления, исходя из общих взглядов на вознаграждение [и наказание] и свободные переговоры, и все действия выражаются в согласования интересов сторонами контрактов» [96, p. 188]. И такой трансакции управления, как приказ-исполнение, не существует. Если приказ в зоне безразличия, тогда он исполняется без трансакционных издержек на согласование, как дар31, и так, как это считает нужным сам человек. Если же приказ вне зоны безразличия – это оценка последствий выполнения или невыполнения приказа (значимости последующего вознаграждения/наказания – оценки последующего приобретения/потери собственности) и принятие решения. И, в зависимости от этой личной оценки, приказ или не выполняется, или начинается торг, или приказ исполняется, но опять же так, как это считает нужным сам человек. И здесь присутствуют трансакционные издержки и на согласование, и за счет возможного невыполнения приказа. Интегрально же вознаграждение/наказание от руководителя и определяют зону безразличия.
____________________
28 Только при этом П. Друкер писал: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению <...> хоть как-то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» [106, с. 91].
29 В том числе и интегрального показателя, определяемого системой количественных и качественных показателей деятельности и производимого продукта.
30 Дальние цели менеджмент оценивает с большим дисконтом [63; 109; 93].
31 Ответный «дар» от руководителя не определен ни по времени, ни по величине. Обычно он интегральный по множеству трансакций за отчетный период времени - интегральная субъективная оценка.