Начало статьи

3.1.2. Стратегия и структура в командно-административной системе

В разделе 2.1.1. «Целеполагание, в командно-административной системе» было показано, что специфика командно-административной системы заключаетсяв том, что цели предприятия ставятся «от достигнутого» и это положение обусловлено тем, что менеджменту выгодна постановка минимальных целей с максимальным обеспечением ресурсов, и собственник за счет асимметрии информации не может обеспечить целеполагание исходя из реальных возможностей предприятия – менеджмент скрывает их. Такое же отношение у менеджмента и к стратегии. «Уолтер Кичел, автор многих статей на тему стратегий в журнале Fortune, однажды указал на тот факт, что только 10% сформулированных стратегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Том Питерс назвал «чрезмерно раздутой»)» [78, с. 166]. Менеджменту выгодно не исполнение стратегии, а увеличение выделяемых на достижение поставленых целей ресурсов. Поэтому стратегические цели постоянно корректируются, что сводит стратегию практически на нет.

Что касается структуры – то она должна обеспечивать наиболее эффективную реализации стратегии по достижению поставленных целей. Практически же при командно-административной системе усилия менеджмента направлены на сохранение статус-кво – на сохранение и укрепление своей власти. Соответственно структура при командно-административной системе как правило доминирует над стратегией. В этой связи стоит особо отметить опыт Джека Уэлча, руководившего компанией General Electric с 1981 г. по 2001 г. Он повел настоящую борьбу с бюрократией и иерархией, с асимметрией информации – он не полагался полностью на информацию только от непосредственных подчиненных48, а вел и свой глубокий мониторинг (при этом не путать мониторинг с управлением), знал, «чем дышит» его компания. Он много раз он провозглашал лозунг: «Бороться с бюрократией, уничтожить иерархию», и ему удалось снизить число прослоек менеджмента с 29 до 6. При этом он сократил численность компании с 440000 до 313000 человек (во многом за счет менеджеров среднего уровня) и повысил ее прибыль с 1,65 млрд долларов до 7,3 млрд долларов в год [137]. И он не просто изменил структуру – он изменил саму философию бизнеса. Вопрос проведения институциональных изменений мы рассмотрим в разделе 4.1.

____________________

48 Как отмечала Э. Остром: «Быть слишком доверчивыми очень опасно» [69].