Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия. Основная проблема

Проблема управления предприятием собственником

Макс Вебер в 1921 году писал, что единственной инстанцией в предприятии, не требующей над собой управления, является частное лицо, заинтересованное в прибыли, а именно – капиталистический предприниматель (собственник) [5]. Все остальные инстанции требуют управления свыше. В противном случае они будут направлять свою деятельность на достижение своих личных целей, а не на цели собственника. Эту проблему собственника Адам Смит объяснил тем, что капитал собственника «не оказывается под его непосредственным контролем и в его распоряжении» [2, с. 443], поэтому «ничего не может быть глупее, как ожидать, чтобы служащие большой фирмы, … почти совершенно свободные от контроля, … отказались навсегда от всякой надежды составить себе состояние, для чего они имеют в руках все средства, и удовлетворились скромным жалованьем, которое дают им хозяева» [2, с. 605]. И это отмечают и многие теоретики менеджмента: «цели высших руководителей компании зачастую не соответствуют целям ее акционеров» [6, с. 76] (1965). И «основной проблемой в российской корпоративной практике является ситуация, когда руководство компании не действует в интересах акционеров, а стремится действовать в собственных интересах (личное обогащение) в ущерб интересам компании» [7, с. 62] (2014). Такое положение имеет место даже в том случае, если сам собственник является руководителем предприятия, только уже на уровнях топ-менеджеров и более нижних.

Основной частью экономической функции собственности является процесс управления: «до какой степени субъект управляет капиталом, до такой он и является собственником-капиталистом» [8, с. 207] (2015). Ведь «субъект управления (он же – субъект развития) ставит задачи (управленческие задачи) прежде всего для самого себя, а не для кого-то еще» [9, с. 35] (2013). «Фирма выходит из-под контроля ее первоначальных основателей, контроль над ней сосредоточивается преимущественно в руках ее "директоров"» [10, с. 1003] (1890). При этом менеджмент предприятия даже склонен оценивать активы, в создании которых он имеет особые заслуги, как свою личную собственность [11] (2013). Подобную ситуацию Джеймс Бернхем в своей одноименной книге назвал «Менеджерской революцией» [12].

Причина проблемы в том, что внутри предприятия отсутствуют рыночные отношения между собственником и наемными сотрудниками, и предприятием движет не «невидимая рука рынка», а «предприниматель-координатор, который и направляет производство» [13, с. 38]. Его пределы власти определяется контрактом, в соответствии с которым наемный персонал «за некоторое вознаграждение (которое может быть фиксированным или колеблющимся) соглашается в известных пределах выполнять распоряжения предпринимателя» [13, с. 41-42]. В этих пределах собственник и может осуществлять управлять управление. Непосредственно видно, что контракт принципиально не может быть «полным» – он не может устанавливать, что конкретно результаты должны производить руководители, и за какое конкретное вознаграждение. Все это приводит к тому, что собственник управляет не результатом предприятия, а «деятельностью» руководителей. Только «деятельность» не имеет измерения, не имеет адекватной оценки, поэтому деятельностью невозможно управлять. Это четко показал основоположник научного менеджмента и теории мотивации Фредерик Тейлор: наемный персонал «сознательно стремится работать так мало, как только может» [14, с. 11], «при этом продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом» [14, с. 17]. Он решил эту проблему оценивая не деятельность, а результат – вклад в результат предприятия, заранее определяя обоснованное задание и соответствующее результату вознаграждение. К сожалению такой подход возможен только при достаточно простой формализуемой деятельности предприятия и в основном для рядового персонала.

В 2016 году эту проблему рассмотрели О. Харт и Б. Хольстрём, в своей работе «Теория контракта» [4]. Они полностью подтвердили положение Адама Смита о том, что собственник не в состоянии непосредственно контролировать действия руководства, «что создает проблему морального риска: агент может принимать меры, которые увеличивают его собственную выплату, но уменьшают общий профицит отношений» [4, с. 1]. При этом собственник, в принципе, может «предложить пакет компенсации (вознаграждения), который привяжет доход руководителя к некоторым (наблюдаемым и проверяемым) показателям производительности» [4, с. 2]. Однако, рассмотрев этот вопрос, они отметили, что «попытка вознаградить только измеримые действия может привести к дисфункциональному поведению, так как агенты будут затем концентрировать слишком много внимания на деятельности, которые, скорее всего, будут вознаграждены» [4, с. 11]. Именно это говорил и Х. Рамперсад [15] о причинах неудач [16] внедрения сбалансированной системы показателей Каплана и Нортона. Как только мы начинаем оценивать деятельность руководства по заданным им ключевым показателям эффективности, начинается их к дисфункциональное поведение по отношению к конечному результату предприятия.

Принципы наиболее эффективной системы оплаты труда были разработаны еще Ч. Бэбиджем (1791-1871), который показал, что доля заработной платы должна зависеть от прибыли предприятия [17], однако даже оплата труда руководителя предприятия по прибыли предприятия, достаточно проблематична, поскольку, «урезая определенные расходы всегда можно сделать так, что ближайшие результаты будут выглядеть лучше» [3, с. 93], и, «уделяя внимание увеличению прибыли, менеджеры рискуют поставить под угрозу выживание всего предприятия ... они руководствуются наихудшими методами управления» [3, с. 73].

Общие принципы эффективной системы оплаты были заложены С. Синком [18] в 1985 году, они включали обоснованную систему измерения и оценки результатов всех работ и четко увязанное с результатами вознаграждение. И это интуитивно понятно и правильно. Только, опять же, в реальной интеллектуальной деятельности невозможно заранее оценить результат, увязать с ним вознаграждение. Практически это возможно лишь на уровне серийного производства.

Таким образом, известными методами задача управления предприятием может решена только управлением по конечному результату предприятия (а не по «деятельности» и ее «показателям эффективности»). К сожалению, так она может быть решена только для достаточно простой формализуемой деятельности с понятным предвидимым результатом. В настоящее же время все более и более доминирует высокоинтеллектуальная деятельность, предвидеть и оценить результат которой заранее невозможно. Наш подход к решение этой проблемы рассмотрим в следующем разделе.