О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
04.09.2012

Жизненный цикл организации. 3. Стадия иррациональной (традиционной) организации

3. Стадия иррациональной (традиционной) организации

Легитимность традиционного характера основывается на обыденной вере в святость традиций и вере в легитимность авторитета, основанного на этих традициях. В случае традиционного господства личность подчиняется господину, правящему на основании традиции и связанному традицией в силу ее почитания по привычке [4]. В данном случае подчиняются субординации, вышестоящему руководителю, а не законно установленному безличному порядку, как в случае рационального управления.
 
Это стадия, когда центр деятельности организации смещается от удовлетворения потребностей общества, к удовлетворению потребностей самой организации и ее руководства, когда деятельность руководства становится иррациональной (в большей или меньшей степени) по отношению к истинным целям организации, к потребностям общества.
 
«Связывание себя с нормами и ценностями есть всепроникающий аспект социальной жизни. Но оно возникает не потому, что людям нравится жить в условиях социального порядка и платить за него своего рода конституциональным консенсусом. Нормы развиваются по мере того, как становятся необходимы подчинения частных явлений общему принципу» [8]. С другой стороны, «наиболее эффективной в техничес­ком плане процедуре — вне зависимости от того, узаконена она куль­турой или нет, — как правило, начинают отдавать предпочтение перед институционально предписанным поведением. По мере продолжаю­щегося размывания институциональных норм общество становится нестабильным, и в нем появляется то, что Дюркгейм назвал «аноми­ей» (или безнормностью). Равновесие между предписанными культурой целями и сред­ствами становится очень шатким по мере того, как все больше дела­ется акцент на достижение наделенных престижем целей любыми средствами» [9].
 
Перед человеком, у которого генетически на первом месте стоят цели личного развития и превосходства, и только на втором – социальные [10], возникает дилемма: ставить личные цели и достигать их любыми средствами, или ставить цели организации, и ждать, что даст ему лично. В итоге очень часто на первый план выходят чисто эгоистические интересы каждого в отдельности. И решающую роль здесь имеет позиция высшего руководства организации, его собственные действия – его личный пример, а также контроль за подчиненными, - решающую роль имеет личность руководителя организации.
 
«Стабильное и хоро­шо управляемое общество, грубо говоря, склонно гарантировать, что Добродетельный и Прилежный Ученик достигнет успеха в жизни, а Порочный и Ленивый — нет. В таком обществе люди склонны при­давать особое значение цепочкам причинности, которые можно ра­зумно помыслить или увидеть. Но в [обществе, страдающем от ано­мии – отсутствия норм], обычные добродетели прилежания, честности и доброты, по-видимому, приносят мало пользы. С ослаблением институциональных механизмов контроля возникает ситуация, очень близкая к той, которую филосо­фы-утилитаристы ошибочно считали типичной для общества: ситуа­ция, когда калькуляция личной выгоды и страх наказания становятся единственными регулирующими факторами. Дисциплина может быть эффективной только в том случае, если идеальные формы поддерживаются силь­ными чувствами, которые влекут за собой преданность обязанностям, тонкое восприятие ограничения власти и компетенции и методичное исполнение рутинных обязанностей. Эффективность социальной структуры зависит в конечном счете от группы участников, вдохнов­ленных соответствующими установками и чувствами» [9]. «Одним из симптомов социального распада и причиной социального раскола является вырождение меньшинства, ранее способного руководить благодаря своим творческим потенциям, но теперь сохраняющего власть лишь благодаря грубой силе» [11]. «Харизматических лидеров, поднимающих массы к активной деятельности, сменяют бюрократы, а революционеров и энтузиастов – консерваторы и приспособленцы. Руководящая группа становится все более изолированной и замкнутой, защищает, прежде всего, свои привилегии и в перспективе превращается в интегральную часть правящей элиты» [12], элиты, которая руководствуется личными эгоистическими интересами.
 
Получив власть, руководящая элита получает и ненормативные, но реальные средства поддержания собственной власти, которые много проще и эффективнее, чем постоянное повышение своих компетенций, постоянная и упорная деятельность во благо организации. К тому же, получив власть, руководящая элита может просто (опять же ненормативно) присваивать часть полученных организацией средств, а это может многократно превышать ее легальный личный доход.
 
Господство рациональной бюрократии сменяется господством нерациональной бюрократии, господству, которое во многом близко к «традиционному господству» Макса Вебера, организационная культура деградирует, ее «рациональность» остается только на бумаге, и превращается в иррациональную организационную культуру, «интеграцию» вокруг иррациональных целей, которую и нельзя называть «интеграцией».
 
«Господство называется традиционным, если его легитимность опирается на святость давно установившихся порядков и господского управления. Господин (или несколько господ) стоит у власти в силу установившейся традиции» [4]. В данном случае – только в силу субординации.
 
И уже не объективный служебный долг, а личная преданность слуги определяет отношение штаба управления к господину. Подчиняются не уставу, а личности, установленной по субординации, приказы которой легитимны по двум причинам: а) отчасти в силу традиции, прямо определяющей содержание распоряжений (в смысле, продуманном этой традицией); б) отчасти в силу свободного произвола руководителя, которому субординация предоставляет соответствующую возможность. Этот традиционный произвол покоится в основном на безграничном почитании.
 
Т. о., существует две области действия господина: а) материально связанная с традицией, б) материально свободная от традиции. В рамках последней господин может оказывать "благосклонность" в форме милости или немилости, личной симпатии или антипатии и личного произвола, нуждающегося, в частности, в оплате подарками... Так как он поступает в известной мере согласно принципам, то они являются принципами материальной этической справедливости, правосудия или утилитаристской целесообразности, а не формальными принципами, как при легальном господстве (иррациональной бюрократии – прим. авт.). Фактическое осуществление господства означает то, что обычно может позволить себе господин и его штаб управления по отношению к традиционно повинующимся подданным, не вызывая у них отпора. Возможное сопротивление направляется против личности господина (или слуги), которые не уважают традиционные границы власти, а не против системы как таковой ("традиционалистическая революция")» [4].
 
Уже не компетенции и деловые качества определяют статус руководителя, а его личная преданность вышестоящему руководителю. Соответственно на руководящие посты назначаются преданные, но слабые руководители, на первом месте у которых соответственно находятся цели удержания и расширения своей власти, а не цели организации. «Пирамида стратификации (иерархии управления – прим. авт.) прочна, когда элита состоит из наиболее способных, талантливых; когда же элита становится закрытой, иммобильной, не допускает к управлению наиболее талантливых представителей социальных низов, общество обречено» [13].
 
Иррациональная организация также может быть основана на формальных правилах и процедурах, подкрепленных жесткой дисциплиной, но только для нижних уровней иерархии. Для них исполнение регламентов становится самоцелью, обязательным ритуалом, имеющим мало общего с целями организации. В организации возникает привилегированный слой, оторванный и от целей организации, и от целей ее работников. Цель его удержать власть и получить все, что власть может дать лично им. «Бюрократия, по существу, владеет государством, это есть ее частная собственность. Всеобщий дух бюрократии есть тайна, таинство. Соблюдение этого таинства обеспечивается в ее собственной среде ее иерархической организацией, а по отношению к внешнему миру - ее замкнутым корпоративным характером» [14].
 
Одним из самых опасных проявлений иррациональности является оппортунизм, когда личные цели достигаются в ущерб целям организации и других ее членов. Собственно бюрократическая организация Макса Вебера и построена так, что бы минимизировать оппортунизм. В таблице 1 приведены причины оппортунизма и меры по борьбе с ним.
 
Таблица 1. Причины оппорунистского поведения и меры борьбы
 
Причины оппорунистского поведения Меры борьбы
Бесконтрольность Прозрачность деятельности, контроль, санкции. Организационная культура и самоконтроль
Незаменимость Регламенты, документирование деятельности
Безысходность Гарантии работы, перспективы роста
Негативный пример руководства Организационная культура, начинающаяся сверху, самоконтроль
Наличие компромата на руководство Организационная культура, начинающаяся сверху, самоконтроль
 
Как видно, только последние пункты не укладывается в концепцию Макса Вебера, по его теории деятельность руководства не может быть иррациональной, но мы видим это сплошь и рядом.
 
Пригожин [15] называл различные проявления иррациональности «организационной патологией». Ее первый элемент возникает тогда, когда личностная составляющая должностного поведения начинает подавлять целесообразность, эффективность должностного поведения и сказывается на функционировании организации в целом. Другими элементами организационной патологии Пригожин называл стагнацию – откладывание или неспособность руководства проводить необходимые для достижения целей организации изменения, - воспроизводство прежних функций при всех обстоятельствах и при всех условиях, а также дублирование организационной культуры у других организаций (а не создании ее на основе специфики и опыта самой организации) [15].

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Жизненный цикл организации"Стр. <<   1 2 3

05.05.2017 23:58  Анна

Для чего необходимо знать жизненный цикл организации?

06.05.2017 10:09  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Вначале необходимо отметить, что имеется более 15 различных моделей жизненного цикла организации, и знать их руководителям просто невозможно. Большинство руководителей знают модель жизненного цикла Ицхака Адизеса, которая имеет колоколообразную форму: несколько стадий на подъеме, вершину, несколько стадий на спаде. Такая форма характерна и для большинства других моделей, только сами стадии, и их число, различны.
Реально же жизненный цикл любой организации имеет достаточно много подъемов, вершин, спадов. Можно выделить следующие моменты жизненного цикла:
  • Развитие – значительный скоротечный подъем, вызванный революционными изменениями в организации.
  • Постепенное эволюционное развитие – небольшой, но продолжительный подъем, вызываемый постоянным совершенствованием отдельных направлений деятельности.
  • Постепенный спад – небольшое и продолжительное падение эффективности деятельности организации. Он может обуславливаться или отсутствием эволюционного развития в организации (а без этого любая система деградирует) или накоплением противоречий при длительном эволюционном развитии, тогда подъем может быть вызван уже только революционным развитием – комплексным системным пересмотром организации деятельности.
  • Резкий спад – кризис, который может быть следствием длительного постепенного спада (когда противоречия превысят критическую массу) или следствием критического изменения внешней среды, которое может произойти в любой момент времени, даже при подъеме. В этом случае необходимо принятие срочных мер по соответствующей реорганизации – проведению революционных изменений.
Эти отмеченные особенности жизненного цикла организации необходимо знать всем руководителям, владеть их практическим использованием.

24.05.2017 22:07  Марина

Как управлять жизненным циклом?

24.05.2017 22:46  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Жизненным циклом управлять не надо. Необходимо управлять развитием предприятия - определять когда и какие изменения необходимо провести (и как провести) в предприятии, какие результаты принесут эти изменения предприятию. Тогда жизненный цикл предприятия и будет идти по оптимальному пути.

17.12.2017 4:31  Анна

На каком жизненном цикле находится ПАО "Красный Октябрь"?

17.12.2017 11:58  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

ПАО «Красный Октябрь» – старейшая (1851) и одна из крупнейших кондитерских компаний России. Соответственно она может находиться на стадиях жизненного цикло не ниже «Стабильность» («Поздний расцвет»). Однако конкретную стадию можно узнать, только проанализировав деятельность компании.
Можно отметить, что сам возраст компании ничего не говорит о стадии жизненного цикла, на котором она находится, так компания Kongo Gumi (Строительство, Япония) основана в 578 году.

04.06.2020 20:03  Светлана

Может ли жизненный цикл организации повлиять на изменение её организационной культуры?

04.06.2020 21:17  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Дело в том, что, по большому счету, каждая стадия жизненного цикла организации - это определенное состояние ее культуры: действующих норм и принципов деятельности - института - правил игры (на каждой стадии они различны). Так что изменения стадий жизненного цикла организации является следствием изменения ее культуры.

03.03.2021 17:37  Андрей

Что дает знание жизненного цикла с точки зрения повышения эффективности предприятия?

03.03.2021 19:06  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Для повышения эффективности предприятия необходимо знать его текущее состояние и положение, как состояние и положение изменялись с течением времени и как это отражалось на эффективности предприятия, необходимо сформировать видение эффективного предприятия в новых предвидимых условиях. Без знания предыстории построить эффективное предприятие практически невозможно.

Стр. <<   1 2 3


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Жизненный цикл организации", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

В связи с разработкой новых практических методик цены на наши услуги снижены на 40% с сокращением сроков работ, повышением качества и результатов наших консалтинговых проектов, их финансовыми гарантиями в заключаемых договорах.

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
Четыре системы управления предприятием и повышение их эффективности
Скачать статью (38)                 Читать статью
Концептуальные основы механизма предприятия и его эффективности
Скачать статью (106)                 Читать статью
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов
Скачать статью (147)                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

19.10.2021 Формирование требуемого института предприятия, культуры
Формирование требуемого института предприятия, культуры — это единственная, действительно важная проблема руководителя. Если она разрешена, других проблем у ... далее

17.10.2021 Анализ, оптимизация и управление бизнес-процессами
Основная проблема при анализе, оптимизации и управлении бизнес-процессами заключается не в том, чтобы разработать наиболее эффективную для предприятия систему ... далее

17.10.2021 Комплексное повышение эффективности действующего предприятия
Повышение эффективности — это всегда комплексный вопрос, и решить его можно только комплексно и опираясь на сложившуюся культуру предприятия ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021