ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: методику системной организации деятельности предприятия. Эта методика научно обоснована, полностью открыта  PDF ,  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2023
Наши статьи "Современный менеджмент":

Управление организацией. 8.3. Оценки, основанные на конечном результате

8.3. Оценки, основанные на конечном результате
 
Необходимость ориентации на результат труда указал еще Фредерик Тейлор в самом начале прошлого века, а в соответствии с теорией стратегического управления основная задача организации – это поставить цели — сформулировать предвидимые результаты, представляемые и осознаваемые руководителем организации и её членами, разработать поэтапные программы достижения целей с временными и ресурсными характеристиками. Эти программы и их этапы и будут контрольными точками показывающими ход реализации стратегии организации.
 
Поощрять деятельность членов организации необходимо не за показатели, которыми можно манипулировать, а за достижении поставленных целей – получения заданных результатов. Соответственно тогда и организационная культура будет ориентирована на получение конечного результата. Подмена в данном вопросе результата показателями пагубна и для эффективности организации, и для организационной культуры.
Как же измерить конечный результат (и организации в целом, и структурных подразделений, и членов организации), чтобы по нему можно было бы осуществлять управление, оценивать и мотивировать на него коллектив организации?
  1. Основное измерение - это принят результат заказчиком или нет. При этом заказчиком для структурных подразделений и членов организации является вышестоящее структурное подразделение или сама организация для подразделений верхнего уровня иерархии.
  2. Соотношение плановых ресурсов и фактических.
  3. Сроки. Во-первых, удлинение сроков, как правило, означает и перерасход ресурсов, а сокращение - экономию ресурсов. А если за задержку сроков предусмотрены санкции, то они увеличивают фактические затраты.
Все измерения полностью объективны, какие либо манипуляции ими практически исключены.
 
Что касается непроизводственных подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям, то нужно создавать четкое видение конечного результата у потребителя услуги. Услуга сама по себе ничего не стоит (какие бы показатели ей не приписывали), если она не дает результата ее потребителю. Измеримый результат в данном случае – это тот результат, который достигается потребителем услуги. Например, в ИТ-отделе конечный результат - это период простоя оборудования, который легко измеряется и во времени, и в денежном выражении (амортизация оборудования или потери из-за простоя).
 
При таком построении оценка деятельности структурных подразделений и членов организации полностью объективна и нацелена на конечный результат, все расчеты объективны и могут быть автоматизированы.
 
Вознаграждение по итогам деятельности определяет не руководство (субъективно), а сами итоги деятельности – результаты. Руководство никого не наказывает, а помогает подразделениям и членам организации достичь заданного результата и получить соответствующее вознаграждение, и само, конечно, должно быть мотивировано на результат. Достижение цели организации будет, при этом, соответствовать достижению цели и каждого ее члена.
Данная система оценки аналогична Закону XII таблиц (раздел 3), если цель не достигнута и конечный результат не получен, в ней нет «никаких возможностей учесть какие-то случайные, но существенные для дела обстоятельства».
 
Может показаться, что их все-таки надо учитывать при оценке, но здесь можно четко сказать, что нет никаких объективных критериев того, случайное или не случайное обстоятельство не позволило получить конечный результат. Ведь всегда можно найти очень много оправданий того, что цель не достигнута, а решить случайно или нет – вопрос уже чисто субъективный, как только мы будем разбираться в этом вопросе, об объективности оценки можно позабыть.
 
Кроме того, если организация по каким-то случайным обстоятельствам не достигнет своей цели, не получит результат и понесет убытки, то будет ли кто-либо учитывать это и компенсировать их? Конечно, нет. И такой порядок оценки должен относиться и к организации в целом, и к ее структурным подразделениям, и к конкретным членам организации. Вопрос только во временном горизонте: задание для рабочего, по Тейлору, - это один день, а для руководителя организации – это уже от постановки цели организации, до завершения программ и проектов ее достижения, на меньшем интервале дать оценку практически невозможно.
 
Таким образом, все оценки важны и нужны: и личности, и внутренней среды, и внешней среды, и конечного результата, но каждая оценка в системе управления должна иметь соответствующее место. Оценивать же деятельность членов организации можно только за достижение заданного результата.

__________________
Версия для печати



Наши новые статьи

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее

24.04.2024 Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия. Ее развитие с 2006 года ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024