О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
10.01.2017

Менеджмент. Теория и практика. Методы достижении поставленных целей

Проблемы экономики и менеджмента №1 2017
4.2. Методы достижении поставленных целей

Достижение цели организации идет уже снизу-вверх: результаты подразделений верхних уровней организации складываются из результатов нижних, из результатов отдельных рядовых сотрудников. Самоорганизация, необходимая для достижения результатов при противодействии возникающих проблем, как отмечали Подлесных и Кузнецов – это «объединение работников нижних уровней в команды …. Именно команды выступают в роли механизма реализации любых процессов самоорганизации» [25, с. 91].

В деятельности организации наиболее вероятны небольшие проблемы, приводящие к сбоям деятельности отдельного сотрудника. Чтобы они не оказывали влияния на результат, сотрудник, для личной самоорганизации – перестройки своей деятельности при возникновении проблем – должен иметь некоторый резерв, его загрузка должна быть меньше ста процентов.

Однако возможны, но с меньшей вероятностью, более серьезные проблемы, которые все же не позволят какому-либо сотруднику выполнить свое задание. Тогда к его работе подключаются другие сотрудники, и за счёт имеющихся у них резервов, группа выполняет свой план (самоорганизация коллектива). Однако размер первичной группы ограничен, соответственно ограничены и ее возможности самоорганизации. Поэтому еще более серьёзные возмущения, но и еще менее вероятные, могут быть устранены уже на уровне руководителя участка (который также имеет определенные ресурсы), цеха (включающего уже несколько участков), и т.д. И такое устранение проблем, идет, как видно, как за счёт собственных резервов первичной группы – самоорганизации и самоуправления коллектива, так и за счёт подключения руководителей и других групп. Вопрос в том, является ли подключение вышестоящих и соседних структур управлением?

Отметим далее, что личная самоорганизация и самоорганизация малой группы на достижение принятой общей цели группы известны давно. А имеется ли самоорганизация у большой группы, имеющей, в силу своего большого размера, иерархическую структуру? Ведь «исторически и в функциональном отношении все сложные организации созданы из подразделений и состоят из множества «рабочих» или «базовых» организационных подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения, и что основные структурные особенности сложных организаций вытекают из того, что размер организационного подразделения ограничен требованиями к коммуникации» [17, с. 80].

Если мы рассмотрим большую иерархическую группу, которой поставлены цели, не соответствующие интересам и целям и группы, и ее членов, то понятно, что никакого интереса и никакой самоорганизации на достижение поставленной цели не будет. Для выполнения работы будет необходимо директивно (в ручном режиме) управлять и руководителем этой большой группы, и нижестоящими руководителями малых групп, и членами малых групп. А что будет в этой же самой большой группе, если ей поставлена цель, соответствующая интересам и целям и всей большой группы, и ее членов. Понятно, что в данном случае все будут заинтересованы в достижении такой цели и директивного управления не потребуется: ни руководителям верхних уровней иерархии, ни нижестоящими руководителями малых групп, ни членами малых групп – вся большая иерархическая группа будет самоорганизована на достижение такой цели! Точнее будут самоорганизованы все входящие первичные малые группы: первичные малые группы самого нижнего уровня иерархии, и малые группы в которую входят вышестоящие руководители и подчиненные руководители (управляющие организация [17]) всех уровней иерархии – будет самоорганизована и вся иерархическая система. Такая иерархия большого коллектива и ее организация рассмотрены в нашей статье [26].

Таким образом можно заключить, что самоорганизация формируется во всех малых группах на всех уровнях иерархии организации если поставленная цель соответствует интересам и целям этих групп. Поступающие при этом управляющие воздействия сверху-вниз – это воздействия иерархии самоуправления, они воспринимаются снизу не как директивы, а как естественная координация, поддержка и взаимопомощь в достижении общей цели.

Директивное же управление, указания о том, что, как и когда требуется делать, идущее вразрез с самоуправлением коллектива, приводит не к организации, а к дезорганизации деятельности, к формальному отношению к деятельности, к работе «по правилам», а такая работе, как известно, именуется «итальянской забастовкой».

Даже обычное управление состоит в основном не в том, чтобы провести декомпозицию поставленной цели и проанализировать полученные результаты, а в том, чтобы прогнозировать и выявлять возникающие проблемы и проводить соответствующие корректирующие и предупреждающие действия. При директивном управлении это необходимо всегда, при самоуправлении только тогда, когда проблема не может быть устранена силами коллектива за счет самоуправления. При этом решение может заключаться и в перераспределении ресурсов, и во временной более интенсивной работе, и, в крайнем случае, в коррекции самих планов.

Самое же главное в стратегическом управлении – это постоянно отслеживать ситуацию на весь горизонт планирования, предвидеть ее развитие, вероятные проблемы, предвидеть и планировать действия по их ликвидации. Однако возможны ситуации, когда возникающие проблемы могут оказаться такими, что для их разрешения все же не хватит ресурсов организации. При этом, несмотря на эффективную методологию цели объективно не смогут быть достигнуты. Может возникнуть и обратная ситуация, когда откроются новые возможности. Здесь теория стратегического менеджмента прибегает к коррекции целей, или к реорганизации самой организации, повышения ее потенциала, ее эффективности, позволяющий противодействовать серьезным угрозам, или достигать повышенных результатов.

Таким образом, методология стратегического управления обеспечивает постановку и достижение даже целей на достаточно дальних стратегических горизонтах. И стратегический менеджмент – первая составная часть предмета менеджмента – несомненно является наукой.
4.1. Методы постановки социально-экономических целей <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 5. Вторая составная часть предмета менеджмента – повышение потенциала организации

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика"

26.01.2017 20:17  А.Игнатьев

Первая стоящая российская статья по менеджменту

04.02.2017 11:34  ДП

Почему "не наука" пишется и раздельно, и вместе?

04.02.2017 14:14  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

"Ненаука" - это распространенный философский термин. Принципы или критерии научности, которые позволяют отличить науку от ненауки, широко дискуссируются в философии.

15.01.2021 19:21  Валентина

Основные факторы, определяющие эффективность стратегического менеджмента?

15.01.2021 22:14  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Стратегический менеджмент - это целеполагание и целеосуществление в условиях неопределенности на больших горизонтах управления.

При целеполагании основное здесь - это способность предвидения развития ситуации, определение предвидимых конечного и промежуточных поэтапных результатов, определение необходимых поэтапных средств и ресурсов.

При целеосуществлении - владение ситуацией, предупреждающие мероприятия (в крайнем случае - корректирующие), при необходимости - коррекция стратегии.

07.04.2021 10:37  Валерий

Основные факторы, определяющие эффективность целеполагания и целеосуществления стратегического менеджмента?

07.04.2021 14:13  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Таким основным фактором, определяющие эффективность целеполагания и целеосуществления, является собственник предприятия. Он определяет и внедряет в ежедневную деятельность предприятия долговременные (стратегические) ценности, нормы и принципы деятельности предприятия направленные на достижение его целей. Именно они и определяют эффективность целеполагания и целеосуществления.
Только необходимо отметить, что для того, чтобы эти ценности, нормы и принципы были внедрены, необходимо, чтобы они обеспечивали бы и достижение целей коллектива.




Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Июнь Скачать статью (48)                 Читать статью
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (224)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (182)                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее

09.06.2021 Теоретические основы эффективного управления предприятием
В статье рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Управления, обеспечивающего максимальную эффективность деятельности предприятия. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021