ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Организация эффективной деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Семинары и тренинги
Наши статьи 2010-2023
Статьи 2019-2023 в формате PDF



       

Бесплатный анализ бизнеса предприятия

Анализ деятельности предприятия

Разработка организационной документации

Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления

Корпоративные семинары и семинары-тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших консалтинговых исследований 2006-2023 годов
(254)Единственно правильная организационная документация предприятия ВИНИТИ РАН, 02.10.2023, № 33 – В2023, 13 стр.
(1070)Создание эффективной организации предприятия, обеспечивающей максимально достижимые результаты
ВИНИТИ РАН, 13.06.2023, № 26 – В2023, 31 стр.

Менеджмент. Теория и практика. Методы достижении поставленных целей

Проблемы экономики и менеджмента №1 2017
4.2. Методы достижении поставленных целей

Достижение цели организации идет уже снизу-вверх: результаты подразделений верхних уровней организации складываются из результатов нижних, из результатов отдельных рядовых сотрудников. Самоорганизация, необходимая для достижения результатов при противодействии возникающих проблем, как отмечали Подлесных и Кузнецов – это «объединение работников нижних уровней в команды …. Именно команды выступают в роли механизма реализации любых процессов самоорганизации» [25, с. 91].

В деятельности организации наиболее вероятны небольшие проблемы, приводящие к сбоям деятельности отдельного сотрудника. Чтобы они не оказывали влияния на результат, сотрудник, для личной самоорганизации – перестройки своей деятельности при возникновении проблем – должен иметь некоторый резерв, его загрузка должна быть меньше ста процентов.

Однако возможны, но с меньшей вероятностью, более серьезные проблемы, которые все же не позволят какому-либо сотруднику выполнить свое задание. Тогда к его работе подключаются другие сотрудники, и за счёт имеющихся у них резервов, группа выполняет свой план (самоорганизация коллектива). Однако размер первичной группы ограничен, соответственно ограничены и ее возможности самоорганизации. Поэтому еще более серьёзные возмущения, но и еще менее вероятные, могут быть устранены уже на уровне руководителя участка (который также имеет определенные ресурсы), цеха (включающего уже несколько участков), и т.д. И такое устранение проблем, идет, как видно, как за счёт собственных резервов первичной группы – самоорганизации и самоуправления коллектива, так и за счёт подключения руководителей и других групп. Вопрос в том, является ли подключение вышестоящих и соседних структур управлением?

Отметим далее, что личная самоорганизация и самоорганизация малой группы на достижение принятой общей цели группы известны давно. А имеется ли самоорганизация у большой группы, имеющей, в силу своего большого размера, иерархическую структуру? Ведь «исторически и в функциональном отношении все сложные организации созданы из подразделений и состоят из множества «рабочих» или «базовых» организационных подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения, и что основные структурные особенности сложных организаций вытекают из того, что размер организационного подразделения ограничен требованиями к коммуникации» [17, с. 80].

Если мы рассмотрим большую иерархическую группу, которой поставлены цели, не соответствующие интересам и целям и группы, и ее членов, то понятно, что никакого интереса и никакой самоорганизации на достижение поставленной цели не будет. Для выполнения работы будет необходимо директивно (в ручном режиме) управлять и руководителем этой большой группы, и нижестоящими руководителями малых групп, и членами малых групп. А что будет в этой же самой большой группе, если ей поставлена цель, соответствующая интересам и целям и всей большой группы, и ее членов. Понятно, что в данном случае все будут заинтересованы в достижении такой цели и директивного управления не потребуется: ни руководителям верхних уровней иерархии, ни нижестоящими руководителями малых групп, ни членами малых групп – вся большая иерархическая группа будет самоорганизована на достижение такой цели! Точнее будут самоорганизованы все входящие первичные малые группы: первичные малые группы самого нижнего уровня иерархии, и малые группы в которую входят вышестоящие руководители и подчиненные руководители (управляющие организация [17]) всех уровней иерархии – будет самоорганизована и вся иерархическая система. Такая иерархия большого коллектива и ее организация рассмотрены в нашей статье [26].

Таким образом можно заключить, что самоорганизация формируется во всех малых группах на всех уровнях иерархии организации если поставленная цель соответствует интересам и целям этих групп. Поступающие при этом управляющие воздействия сверху-вниз – это воздействия иерархии самоуправления, они воспринимаются снизу не как директивы, а как естественная координация, поддержка и взаимопомощь в достижении общей цели.

Директивное же управление, указания о том, что, как и когда требуется делать, идущее вразрез с самоуправлением коллектива, приводит не к организации, а к дезорганизации деятельности, к формальному отношению к деятельности, к работе «по правилам», а такая работе, как известно, именуется «итальянской забастовкой».

Даже обычное управление состоит в основном не в том, чтобы провести декомпозицию поставленной цели и проанализировать полученные результаты, а в том, чтобы прогнозировать и выявлять возникающие проблемы и проводить соответствующие корректирующие и предупреждающие действия. При директивном управлении это необходимо всегда, при самоуправлении только тогда, когда проблема не может быть устранена силами коллектива за счет самоуправления. При этом решение может заключаться и в перераспределении ресурсов, и во временной более интенсивной работе, и, в крайнем случае, в коррекции самих планов.

Самое же главное в стратегическом управлении – это постоянно отслеживать ситуацию на весь горизонт планирования, предвидеть ее развитие, вероятные проблемы, предвидеть и планировать действия по их ликвидации. Однако возможны ситуации, когда возникающие проблемы могут оказаться такими, что для их разрешения все же не хватит ресурсов организации. При этом, несмотря на эффективную методологию цели объективно не смогут быть достигнуты. Может возникнуть и обратная ситуация, когда откроются новые возможности. Здесь теория стратегического менеджмента прибегает к коррекции целей, или к реорганизации самой организации, повышения ее потенциала, ее эффективности, позволяющий противодействовать серьезным угрозам, или достигать повышенных результатов.

Таким образом, методология стратегического управления обеспечивает постановку и достижение даже целей на достаточно дальних стратегических горизонтах. И стратегический менеджмент – первая составная часть предмета менеджмента – несомненно является наукой.
4.1. Методы постановки социально-экономических целей <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 5. Вторая составная часть предмета менеджмента – повышение потенциала организации

__________________
Версия для печати


Последние новости

15.07.2023
Договор консалтинговых услуг по комплексной организации деятельности группы компаний «Тахограф Мастер»
28.06.2023
Проведены работы по Договору оказания консультационных услуг с группой компаний "Киргу"
26.02.2023
Завершен 1-й этап Договора консультационных услуг с "ГК ВЕКТОР"


Наши новые статьи

27.09.2023 Единственно правильная организационная документация предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 02.10.2023, № 33 –В2023
Статья посвящена практической разработке организационной документации предприятия, обеспечивающей его максимальную эффективность в достижении целей ... далее

06.08.2023 Рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия
В статье приведены виды консалтинговых услуг, проблемы, которые стоят при проведении консалтинговых услуг. Пути преодоления этих проблем. ... далее

21.06.2023 Решение проблемы мотивации персонала
В статье показано, что проблема мотивации персонала не имеет своего разрешения в рамках обособленных систем мотивации. Показано разрешение проблемы мотивации ... далее


  
ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества

Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru
© ООО «КОРПСИС», 2006-2023