Коммерческое предложение консалтинговых услуг
Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия
Эффективная система мотивации персонала
Наш договор консалтинга
Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг
Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия
Семинары и тренинги "Развитие организации"
Коммерческое предложение по разработке организационной документации
Методика развития организации ВПМ
Парадигма предприятия СТОО
Некоторые наши публикации
Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»
Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»
Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»
Основные публикации
|
|
04.05.2013 Современная организация: мотивация, культура, власть. 2. Рациональная мотивация2. Рациональная мотивация
Действенность мотивации, как показал еще Фредерик Тейлор, определяется тем, что работник должен в точности знать свое задание: результат, время, качество, и размер вознаграждения за этот результат, при этом, время до получения вознаграждения должно быть минимально [2]. Собственно и мотивация, исходя из этого, это и есть связь между результатами труда и вознаграждением, точнее между оценкой результатов труда организацией и вознаграждением, которое она дает в соответствии с этой оценкой.
Однако на практике «директора … не желали затратить то небольшое беспокойство и расходы, которые необходимы для выработки предварительных планов» [2]. И во многих организациях даже сейчас очень часто используется повременная система оплаты, когда человек получает только оклад (может еще какие-то надбавки и формальные премии, не имеющие отношения к мотивации). Это разрывает связь между результатами и вознаграждением. Внешнее вознаграждение организации становится само собой разумеющимся, как бы и не зависящим от того, чем человек занимается в рабочее время и человек в свое рабочее время ищет пути получения дополнительного вознаграждения – получения максимального личного результата за отведенное рабочее время.
На рабочем месте человека в организации его осознанные цели – это два класса целей: цели организации, которая обеспечивает ему средства к существованию и развитию (только поэтому они и становятся осознанными), и личные цели, не относящихся к деятельности организации. При этом цели человека, не связанные с целями организации, заключаются в получении в рабочее время и других возможных (кроме определяемых организацией) вознаграждений: от просто отдыха и общения до проведения сторонних работ для получения дополнительного заработка.
При этом цели человека связанные с целями организации во многом зависят от применяемой в организации системы мотивации. Рассмотрим возможные варианты.
- Вознаграждение повременное.
· Выполнять заданные производственные функции организации с минимальными усилиями с тем, что бы только не получать серьезных нареканий от руководства. - Вознаграждение по оценке деятельности руководителем (надбавки, «премии»).
· Создавать внешнюю видимость деятельности с тем, что бы получать от организации максимальное вознаграждение за потраченное рабочее время. - Вознаграждение по оценке деятельности руководителем, признающим лесть и угодничество.
· Создавать внешнюю видимость деятельности, заниматься подхалимством и преклоняться перед руководством (вплоть до стукачества и подарков) с тем, что бы получать от организации максимальное вознаграждение за потраченное рабочее время. - Вознаграждение по достижению заданных личных показателей.
· Обеспечивать достижение заданных личных показателей (но не конечного результата) с минимальными усилиями с тем, что бы получать от организации максимальное вознаграждение за достигнутые показатели. - Вознаграждение по заданному личному конечному результату.
· Добиваться заданного личного результата с минимальными усилиями с тем, что бы получать вознаграждение за полученный результат. - Мотивация по заданному личному конечному результату и конечному результату организации.
· Добиваться и заданного личного результата, и результата организации (кооперация и самоуправление) с тем, что бы развиваться и получать максимальное вознаграждение за полученный личный результат, за результат организации и другие виды вознаграждения: чувство собственной значимости для организации, признание, чувство общности с организацией, причастность к продукту, который организация дает обществу.
В пунктах 1-5 действует формула «минимума усилия для организации – максимума личного вознаграждения», а эта формула наименее желательна в организации [3] и имеет, кроме того, два негативных аспекта:
- Снижение качества.
- Применение антисоциальных средств.
И только пункт 6 дает формулу «максимум результата для организации – максимум личного вознаграждения», при этом личное вознаграждение человек получает фактически через результат организации.
Фредерик Тейлор рассматривал только индивидуальную мотивацию на личный результат – в то время труд был достаточно простым и редко требовал координации усилий. В наше время труд становится все более сложным и не формализуемым, требует коллективной работы. Практически же в большинстве сфер необходима комбинация личной и коллективной мотивации: «Если в фирме принято стимулирование индивидуальных усилий, то у умелого работника возникают стимулы сохранить свои производственные знания при себе, а не передавать их другим, так как это (относительно) снизит его зарплату. Если же в фирме поощряется групповая оплата, то вполне может возникнуть «эффект безбилетника», который в состоянии вообще подавить стремление повышать уровень производственных знаний у работников» [4]. Оптимальное соотношение личной и коллективной мотивации во многом зависит от вида труда: неинтеллектуальный простой труд может требовать в большей степени личную мотивацию, интеллектуальный – коллективную мотивацию.
__________________
Версия для печати
Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Современная организация: мотивация, культура, власть "
Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Современная организация: мотивация, культура, власть ", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Последние новости
Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация" Инструменты декомпозиции целей организации?
|
Цели организации - это неразложимые цели [Nickerson J., Zenger, T. A knowledge-based theory of the firm – the problem-solving perspective // Organization Science, 2004, n.15, pp. 617–32]. Как, например, разложить цель повышения прибыли на ее составляющие? Никаких таких составляющих просто нет!
Никакие логически построенные алгоритмы декомпозиции организационных целей невозможны. Джек Уэлч, один из самых успешных топ-менеджеров в мире, говорил, что такие решения он «нутром чувствует», на основании интуиции, а не анализа.
Таким образом, единственный инструмент декомпозиции организационных целей - это человек, имеющий такой опыт, такую интуицию, что может принимать решения по декомпозиции целей "нутром".
|
Наши новые статьи 14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с. Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее |
|