О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Гайд по организации и управлению предприятием 2022
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Статьи 2019-2022 в формате PDF

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших исследований исследований 2006-2022 годов
(7)Основная проблема организации и управления предприятием и ее разрешение
(94)Институты, механизмы и сущность предприятия как детерминанты его эффективности и развития
(260)Гайд по организации и управлению предприятием

Современная организация: мотивация, культура, власть. 2. Рациональная мотивация

2. Рациональная мотивация

Действенность мотивации, как показал еще Фредерик Тейлор, определяется тем, что работник должен в точности знать свое задание: результат, время, качество, и размер вознаграждения за этот результат, при этом, время до получения вознаграждения должно быть минимально [2]. Собственно и мотивация, исходя из этого, это и есть связь между результатами труда и вознаграждением, точнее между оценкой результатов труда организацией и вознаграждением, которое она дает в соответствии с этой оценкой.

Однако на практике «директора … не желали затратить то небольшое беспокойство и расходы, которые необходимы для выработки предварительных планов» [2]. И во многих организациях даже сейчас очень часто используется повременная система оплаты, когда человек получает только оклад (может еще какие-то надбавки и формальные премии, не имеющие отношения к мотивации). Это разрывает связь между результатами и вознаграждением. Внешнее вознаграждение организации становится само собой разумеющимся, как бы и не зависящим от того, чем человек занимается в рабочее время и человек в свое рабочее время ищет пути получения дополнительного вознаграждения – получения максимального личного результата за отведенное рабочее время.

На рабочем месте человека в организации его осознанные цели – это два класса целей: цели организации, которая обеспечивает ему средства к существованию и развитию (только поэтому они и становятся осознанными), и личные цели, не относящихся к деятельности организации. При этом цели человека, не связанные с целями организации, заключаются в получении в рабочее время и других возможных (кроме определяемых организацией) вознаграждений: от просто отдыха и общения до проведения сторонних работ для получения дополнительного заработка.

При этом цели человека связанные с целями организации во многом зависят от применяемой в организации системы мотивации. Рассмотрим возможные варианты.
  1. Вознаграждение повременное.
    · Выполнять заданные производственные функции организации с минимальными усилиями с тем, что бы только не получать серьезных нареканий от руководства.
  2. Вознаграждение по оценке деятельности руководителем (надбавки, «премии»).
    · Создавать внешнюю видимость деятельности с тем, что бы получать от организации максимальное вознаграждение за потраченное рабочее время.
  3. Вознаграждение по оценке деятельности руководителем, признающим лесть и угодничество.
    · Создавать внешнюю видимость деятельности, заниматься подхалимством и преклоняться перед руководством (вплоть до стукачества и подарков) с тем, что бы получать от организации максимальное вознаграждение за потраченное рабочее время.
  4. Вознаграждение по достижению заданных личных показателей.
    · Обеспечивать достижение заданных личных показателей (но не конечного результата) с минимальными усилиями с тем, что бы получать от организации максимальное вознаграждение за достигнутые показатели.
  5. Вознаграждение по заданному личному конечному результату.
    · Добиваться заданного личного результата с минимальными усилиями с тем, что бы получать вознаграждение за полученный результат.
  6. Мотивация по заданному личному конечному результату и конечному результату организации.
    · Добиваться и заданного личного результата, и результата организации (кооперация и самоуправление) с тем, что бы развиваться и получать максимальное вознаграждение за полученный личный результат, за результат организации и другие виды вознаграждения: чувство собственной значимости для организации, признание, чувство общности с организацией, причастность к продукту, который организация дает обществу.
В пунктах 1-5 действует формула «минимума усилия для организации – максимума личного вознаграждения», а эта формула наименее желательна в организации [3] и имеет, кроме того, два негативных аспекта:
  • Снижение качества.
  • Применение антисоциальных средств.
И только пункт 6 дает формулу «максимум результата для организации – максимум личного вознаграждения», при этом личное вознаграждение человек получает фактически через результат организации.

Фредерик Тейлор рассматривал только индивидуальную мотивацию на личный результат – в то время труд был достаточно простым и редко требовал координации усилий. В наше время труд становится все более сложным и не формализуемым, требует коллективной работы. Практически же в большинстве сфер необходима комбинация личной и коллективной мотивации: «Если в фирме принято стимулирование индивидуальных усилий, то у умелого работника возникают стимулы сохранить свои производственные знания при себе, а не передавать их другим, так как это (относительно) снизит его зарплату. Если же в фирме поощряется групповая оплата, то вполне может возникнуть «эффект безбилетника», который в состоянии вообще подавить стремление повышать уровень производственных знаний у работников» [4]. Оптимальное соотношение личной и коллективной мотивации во многом зависит от вида труда: неинтеллектуальный простой труд может требовать в большей степени личную мотивацию, интеллектуальный – коллективную мотивацию.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Современная организация: мотивация, культура, власть "Стр. <<   1 2 3

17.10.2016 12:57  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Мотивация не просто влияет на эффективность предприятия: без мотива деятельность человека по выполнению его производственных заданий просто невозможна. Если предприятие не даст человеку такой мотив, то его действия будут в основном направлены на его личные мотивы, которые всегда у человека имеются.

Если коротко, то чем более предприятие мотивирует своих сотрудников на деятельность по выполнению даваемых им заданий, тем эффективнее будет их деятельность по выполнению этих заданий.


11.01.2017 20:04  Г.Ф.

Что такое подход построения команд и как он может применяться в малом бизнесе?

12.01.2017 0:04  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Команда – это неформальная малая группа (размер такой группы не превышает 7-10 человек) объединенная общей целью и осуществляющая совместную деятельность по достижению этой цели.
В менеджменте такие команды создаются соответствующей мотивацией. И это команды как на нижнем уровне иерархии (руководитель и рядовые сотрудники), так и на всех остальных уровнях. Состав последних: вышестоящий руководитель и подчиненные ему руководители.
При таком формировании команд вся компания представляет собой иерархическую команду, объединенную общей целью: целью компании.
И это справедливо для компаний любого размера, только в малом бизнесе создавать такие команды намного проще.


22.06.2017 10:24  Вячеслав

Как вы рассматриваете власть: как средство или как цель?

22.06.2017 11:33  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Цель человека: выживание, развитие, превосходство, власть (Зигмунд Фрейд, Альфред Адлер) и власть может непосредственно выступать как цель. Если же цель человека - развитие, то власть может выступать средством достижения этой цели.

13.03.2018 11:25  Дина

В чем заключается мотивация персонала на достижение цели


13.03.2018 14:18  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Во-первых, мотивация персонала на достижение цели заключается в самой постановке цели предприятия. Когда цель поставлена, вопрос мотивации на эту цель не представляет никаких проблем.
При этом необходимо понимать, что в результате мотивации достигается именно та цель, на достижение которой и направлена мотивация. Так, например, МВД ставит цель повышения раскрываемости преступлений и мотивирует сотрудников на достижение этой цели. И что происходит на практике - эта цель (формальные отчеты о снижении преступности) и достигается. Но какими средствами - любыми, даже за рамками всех этических и правовых норм.
Это типичный пример неправильной постановки цели. Как отмечал А.Н. Леонтьев, цель - это не только предвидимый результат, но и предвидимые средства его достижения. Так что мотивировать необходимо и предвидимый результат, и предвидимые средства его достижения.

14.05.2020 21:03  Вика

Может ли быть организация без культуры?

14.05.2020 21:55  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Организация может не иметь культуры в следующих случаях:
  • Штат только что набран из незнакомых людей - еще не завязались отношения и не выработались общие нормы и принципы.
  • Постоянная текучка - новые члены приходящие из организаций с другими культурами мешают сформировать культуру организации.
  • Состав организации несовместим - члены не могут выработать сколь нибудь единую систему норм и правил.
И отметим, что наличие культуры еще не означает, что это будет корпоративная культура направленная на достижение целей организации. Такую культуру необходимо целенаправленно формировать.

Стр. <<   1 2 3


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Современная организация: мотивация, культура, власть ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


Наши новые статьи

05.07.2022 Основная проблема организации и управления предприятием и ее разрешение ВИНИТИ РАН 04.07.2022. No 30-В2022
В статье рассмотрена основная проблема организации и управления предприятием и практические пути ее разрешения ... далее

19.05.2022 Институты, механизмы и сущность предприятия как детерминанты его эффективности и развития Журнал "Менеджмент сегодня" 2022. № 1. С. 24-38
В статье анализируются сущность предприятия, институты и механизмы его деятельности, детерминанты и практические методики повышения его эффективности. Авторы ... далее

04.03.2022 Консалтинговое сопровождение проектов организации и управления предприятия заказчика
В статье рассмотрены пять видов основных услуг организационного и управленческого консалтинга. Показан наиболее эффективный интегральный вид, объединяющий ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2022