Возможности повышения эффективности предприятия

Сразу необходимо отметить, что повышение эффективности деятельности предприятия невозможно без проведения в предприятии организационных изменений, причем, во всех их трех стадиях: «размораживание», проведение изменений, «замораживание» [Левин]. И первая возможность повышения эффективности предприятия – это готовность предприятия, в первую очередь – собственника, к проведению организационных изменений. Без проведения соответствующего комплекса работ по проведению изменений повышение эффективности предприятия практически невозможно. Одного «хотения» (термин Адама Смита [Смит]) для повышения эффективности невозможно.

Методы проведения организационных изменений для повышения эффективности предприяти впервые показал Курт Левин в 1947 году. Его три стадии изменений следующие:

1. Размораживание. Проведение работ по осознанию коллективом необходимости проведения изменений – их личной заинтересованности в изменениях.
2. Практическое проведение изменений.
3. Замораживание. Повышение эффективности предприятия и осознание коллективом личных результатов после проведения изменений. При положительных результатах новые нормы и принципы становятся внутренними нормами коллектива – новыми элементами его культуры, неформального института. А без положительного личного результата изменение внутренних норм не произойдет и при первой же возможности персонал вернется к прежним нормам, а эффективность предприятия вернется к прежней эффективности, а зачастую и к более низкой.

Отметим, что первый и очень удачный опыт нахождения возможности и проведения организационных изменений для повышения эффективности деятельности предприятия провел Генри Форд задолго до Курта Левина. Он начал с непосредственного проведения таких изменений, при которых рабочие сразу осознали необходимость повышения уровня своего труда, эффективности своей деятельности, и, соответственно, повышения эффективности предприятия. Генри Форд повысил уровень оплаты труда в 2,5 раза по отношению к среднерыночному. При этом у ворот его предприятия толпа претендентов на рабочие места даже прорвала ворота фабрики. И рабочие тут же осознали необходимость повышения эффективности своей деятельности, а получая такую высокую оплату труда, такая эффективность их деятельности стала внутренней нормой. А угроза увольнения, как отмечал Макс Вебер, в первую очередь обусловливают готовность к труду в рамках капиталистического трудового порядка [Вебер].

Такую же возможность повышения эффективности деятельности показывает уже в наши дни В.И. Бовыкин. Причем, даже, как единственную возможность: «Различные системы оплаты и стимулирования труда (окладные, повременно-премиальные, в том числе на основе KPI, сдельные системы, аккордные и др.) <...> абсолютно не способны устранить проблему мотивации персонала» [Бовыкин, с. 55]. А «без решения проблемы управления персоналом все попытки что — либо улучшить в организациях практически бесполезны» [Бовыкин, с. 19].

Так почему же наши предприятия не используют эту возможность повышения эффективности? Ответ достаточно очевиден. На предприятии Генри Форда был простейший физический труд. Повысить эффективность этого труда работникам было достаточно просто, также как и освоить его претендентам. Вложения собственника в повышение уровня оплаты труда даже в 2,5 раза, быстро окупились. В наши же время интеллектуального труда ситуация совершенно другая. Даже работнику предприятия на своем рабочем месте для повышения эффективности деятельности необходимы и новые знания, и новые навыки. А тем более и претендентам не знакомым с деятельностью предприятия. Поэтому угроза увольнения уже не так опасна для работников. И при вложении средств в такое существенное повышение уровня оплаты труда собственник может не дождаться их окупаемости – предприятие может обанкротиться. Тем более что в наше время необходимый уровень оплаты труда должен повышаться уже 2,5-4 раза. А чем ниже устанавливаемый уровень – чем ниже опасность увольнения – тем выше опасность банкротства. И эффективность деятельности персонала практически не повышается [, ].

Исправить ситуацию может только применение методов проведения организационных изменений Курта Левина и его последователей Ларри Грейнера (1967), Джона Коттера (1995), и др. Проведение организационных изменений – это серьезный проект. Первый этап которого должен заключаться в необходимой предварительной работе с персоналом о том, что для повышения эффективности деятельности предприятия и, соответственно уровня оплаты труда, необходимо повышение как уровня труда, так и повышение уровня знаний и компетенций сотрудников. Только когда это осознано, можно начинать второй этап проект с реализацией разработанной совместно с коллективом четкой программой проведения организационных изменений, включающей повышение уровня оплаты труда. При этом, как и у Генри Форда, уровень оплаты труда не должен повышаться у тех сотрудников, которые не выполняют свои пункты программы проведения изменений. Так можно повысить и время окупаемости проекта, и проводить его с повышением уровня оплаты труда не на 150-300%, а, в минимальном варианте, на 25%. Только тогда и будет повышения эффективности до предельно. Она будет повышена до соответствующего уровня рынка труда.

В настоящей статье приведено лишь краткое изложение только одной возможности повышения эффективности деятельности предприятия, все возможности повышения эффективности подробно рассмотрены и обоснованы в наших статьях 2020-2021 годов:

Мы постоянно публиковали результаты наших исследований в ряде в журналах «Креативная экономика», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Менеджмент сегодня», и в ряде других (2010-2021). Итоговые же результаты наших исследований базирующиеся на взаимном анализе наших статей, более чем 400 трудов классиков и современников экономики, психологии, социологии, социальной антропологии, кибернетики, институционализма, нашем шестнадцатилетнем опыте проведения консалтинговых проектов, и приведены в нашем «Гайде по организации и управлению предприятием»  PDF  (755).

Список литературы

Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН, 2009.

Вебер М. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии: в 4 т. М.: Изд. дом Высшей школы экономики. T. I. Социология, 2016.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы. Деп. в ВИНИТИ 10.08.2020, No 44, 141 с.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация. Деп. в ВИНИТИ 12.01.2021, № 2, 71 с.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Эффективность предприятия. Концептуальные основы и практика. Деп. в ВИНИТИ 20.05.2021, № 27, 26 с.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Производительные силы человека. Два единственных пути повышения эффективности предприятия. Деп. в ВИНИТИ 20.05.2021, № 28, 34 с.

Левин К.Теория поля в социальных науках. — СПб.: Речь, 2000.

Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. М.: Эксмо, 2017.

Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. М.: Издательство «Э», 2017.

DellaVigna S., List J., Malmendier U., Rao G. (2016). Estimating Social Preferences and Gift Exchange at Work. — https://eml.berkeley.edu/~sdellavi/wp/SocialPreferencesWorkJun19.pdf.

Esteves-Sorenson C. (2018). Gift Exchange in the Workplace Addressing the Conflicting Evidence with a Careful Test. — https://growkudos.com/publications/10.1287%25252Fmnsc.2017.2801/reader.