ООО "Корпоративные
системы
управления"

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II)
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Статьи 2019-2022 в формате PDF

       

Создание эффективной организации деятельности предприятия

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших исследований исследований 2006-2022 годов
(189)Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II) ноябрь 2022
(115)Структурное подразделение как базовая основа предприятия ноябрь 2022
(278)Основная проблема организации и управления предприятием и ее разрешение июль 2022

Парадигма современного менеджмента. 3.3. Целеполагание

Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №6 2016 г.
А.М. Жемчугов, к.т.н. М.К. Жемчугов

3.3. Планирование в организации – целеполагание

Формальное (внешнее) целеполагание было описано Адамом Смитом вместе с разделением труда: «Производительная сила одного и того же количества рабочих может быть увеличена … в результате более целесообразного разделения и распределения труда» [29]. Труд должен быть разделен на компоненты (декомпозиция) и каждому рабочему должна быть задана своя компонента (внешняя цель). В 1957 году Чарльзом Черменом и Расселом Акоффом была предложена концепция «дерева целей» [30]. Дерево целей представляет собой упорядоченный граф, используемый для формирования целей различных уровней и направлений деятельности. Целей руководителей всех структурных подразделений и рядовых сотрудников. Причем так, что достижение совокупности операционных целей нижнего уровня, должно полностью обеспечивать достижение главной цели организации. Причем должны быть не только поставлены цели, но установлены сроки, выделены ресурсы [31].

Наиболее эффективно такое планирование в организации осуществляется «сверху-вниз», но не так, чтобы вначале построить все дерево целей, а потом каждой цели приписать сроки и ресурсы. Идти в отмеченных выше руководящих подразделениях «сверху-вниз» с принятием групповых решений. При этом надо понимать, что «Организации не имеют целей, цели имеют только люди … согласие достигается в переговорах участников» [32]. И «Определение целей должно быть не чем иным, как честным усилием членов организации сформулировать то, к достижению чего они стремятся. Когда определение целей сформулировано, члены организации могут направить свои ресурсы и усилия на достижение этой конкретной цели» [33]. «Любая ситуация выходит из под контроля, если не согласованы интересы» [11]. И решения эти наиболее эффективно выполняются тогда, когда они соответствуют интересам всех членов управляющей группы, а не только цели, полученной сверху: «Личное решение находится за пределами системы усилий, составляющих организацию в смысле нашего определения, несмотря на то что оно является объектом воздействия организации», и «комплекс не сможет выполнить приказ вышестоящей организации, если его члены (люди или организационные подразделения) не позволят ему сделать это» [11].

Другими словами, должны совместно определяться не только принимаемые цели, сроки, ресурсы, но и интересы участников: «Цель вызывает кооперативные действия только тогда, когда ее разделяют те, чьи усилия должны стать компонентами организации. Поэтому первоначально согласие на сотрудничество и принятие цели происходят одновременно. Важно отметить, что с точки зрения каждого участника кооперации у любой кооперативной цели есть два аспекта: a) кооперативный и b) субъективный» [11]. Иначе все принимаемые планы будут оторваны от жизни: будут или заведомо занижены, или, при нажиме руководства, устанавливаться заведомо невыполнимыми.

Первоначально цель разрабатывается вышестоящим руководителем поскольку на фазе нахождения решения индивидуальное решение более продуктивно. Затем всесторонне обсуждается и принимается совместно руководящей организацией, поскольку на фазе разработки (доказательства правильности) выигрывают групповые решения [34]. И принимаемые планы должны включать не только внешние цели, средства, сроки и ресурсы, но и интересы участников – их вознаграждение при достижение цели. 

Если при этом процессе интерес подчиненных не будет определен, или определен независимо от результатов организации, то в их интересах будет принятие и достижение лишь минимальных планов с максимальным личным результатом. «Углубленный анализ показывает, что особая роль при отдании и восприятии приказов принадлежит неформальной организации» [11], для которой первичны личные интересы и цели участников неформальных руководящих организаций, которые и определяют неформальное целеполагание, идущее «снизу-вверх». Управление идет не за счет приказов, за счет изменения потребностей и мотивов, управление идет через неформальную организацию.

При существенном изменением целей по отношению к планам предыдущих периодов, на каждом шаге планирования (на каждом уровне иерархии) необходимо рассмотреть и уточнить структуру, ее соответствие принятой стратегии, поставленным целям [35]. При этом надо понимать, что «Изменение организационных структур и процессов является крайне сложной задачей, поскольку оно должно учитывать не только проблемы внешней эффективности, но также и проблемы, вызываемые перераспределением внутренней "собственности"» [22]. Соответственно изменение организационной структуры всегда связано с большими издержками, тем большими, чем больше эти изменения затрагивают интересы человека, и, если при каждом изменении стратегии изменять организационную структуру, по эффект от полученной оптимальной организационной структуры перекроется издержками на изменение этой организационной структуры. И это положение необходимо учитывать при возникновении потребности в изменении организационной структуры.

Процедура целеполагания-стратегии-мотивов начинается с уровня собственника или руководителя организации и пошагово повторяется до самого нижнего уровня, до рядовых сотрудников [35].

3.2. Оптимальная организационная структура <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 3.4. Деятельность по реализации планов - целеосуществление

__________________
Версия для печати




Наши новые статьи

31.01.2023 Личный интерес человека — единственный фактор эффективности предприятия Журнал "Менеджмент сегодня" 2023, № 1
Направленность деятельности персонала на достижение целей предприятия необходима, но этого не обеспечивает ни одна из существующих систем мотивации. Цель ... далее

11.11.2022 Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II) Деп. в ВИНИТИ РАН 08.11.2022, № 45-В2022. 169 c.
Девять месяцев назад мы опубликовали наше исследование "Гайд по организации и управлению предприятием". А сейчас публикуем новое исследование, отличающееся ... далее

09.07.2022 Структурное подразделение как базовая основа предприятия Журнал "Менеджмент сегодня" 2022. № 3. С. 190-206
Вопросы повышения эффективности деятельности предприятия в научном плане подняты еще Ф. Тейлором более 100 лет назад, но до настоящего времени в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2023