Парадигма современного менеджмента. 3.3. Целеполагание
Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №6 2016 г.
3.3. Планирование в организации – целеполагание
Формальное (внешнее) целеполагание было описано Адамом Смитом вместе с разделением труда: «Производительная сила одного и того же количества рабочих может быть увеличена … в результате более целесообразного разделения и распределения труда» [29]. Труд должен быть разделен на компоненты (декомпозиция) и каждому рабочему должна быть задана своя компонента (внешняя цель). В 1957 году Чарльзом Черменом и Расселом Акоффом была предложена концепция «дерева целей» [30]. Дерево целей представляет собой упорядоченный граф, используемый для формирования целей различных уровней и направлений деятельности. Целей руководителей всех структурных подразделений и рядовых сотрудников. Причем так, что достижение совокупности операционных целей нижнего уровня, должно полностью обеспечивать достижение главной цели организации. Причем должны быть не только поставлены цели, но установлены сроки, выделены ресурсы [31].
Наиболее эффективно такое планирование в организации осуществляется «сверху-вниз», но не так, чтобы вначале построить все дерево целей, а потом каждой цели приписать сроки и ресурсы. Идти в отмеченных выше руководящих подразделениях «сверху-вниз» с принятием групповых решений. При этом надо понимать, что «Организации не имеют целей, цели имеют только люди … согласие достигается в переговорах участников» [32]. И «Определение целей должно быть не чем иным, как честным усилием членов организации сформулировать то, к достижению чего они стремятся. Когда определение целей сформулировано, члены организации могут направить свои ресурсы и усилия на достижение этой конкретной цели» [33]. «Любая ситуация выходит из под контроля, если не согласованы интересы» [11]. И решения эти наиболее эффективно выполняются тогда, когда они соответствуют интересам всех членов управляющей группы, а не только цели, полученной сверху: «Личное решение находится за пределами системы усилий, составляющих организацию в смысле нашего определения, несмотря на то что оно является объектом воздействия организации», и «комплекс не сможет выполнить приказ вышестоящей организации, если его члены (люди или организационные подразделения) не позволят ему сделать это» [11].
Другими словами, должны совместно определяться не только принимаемые цели, сроки, ресурсы, но и интересы участников: «Цель вызывает кооперативные действия только тогда, когда ее разделяют те, чьи усилия должны стать компонентами организации. Поэтому первоначально согласие на сотрудничество и принятие цели происходят одновременно. Важно отметить, что с точки зрения каждого участника кооперации у любой кооперативной цели есть два аспекта: a) кооперативный и b) субъективный» [11]. Иначе все принимаемые планы будут оторваны от жизни: будут или заведомо занижены, или, при нажиме руководства, устанавливаться заведомо невыполнимыми.
Первоначально цель разрабатывается вышестоящим руководителем поскольку на фазе нахождения решения индивидуальное решение более продуктивно. Затем всесторонне обсуждается и принимается совместно руководящей организацией, поскольку на фазе разработки (доказательства правильности) выигрывают групповые решения [34]. И принимаемые планы должны включать не только внешние цели, средства, сроки и ресурсы, но и интересы участников – их вознаграждение при достижение цели.
Если при этом процессе интерес подчиненных не будет определен, или определен независимо от результатов организации, то в их интересах будет принятие и достижение лишь минимальных планов с максимальным личным результатом. «Углубленный анализ показывает, что особая роль при отдании и восприятии приказов принадлежит неформальной организации» [11], для которой первичны личные интересы и цели участников неформальных руководящих организаций, которые и определяют неформальное целеполагание, идущее «снизу-вверх». Управление идет не за счет приказов, за счет изменения потребностей и мотивов, управление идет через неформальную организацию.
При существенном изменением целей по отношению к планам предыдущих периодов, на каждом шаге планирования (на каждом уровне иерархии) необходимо рассмотреть и уточнить структуру, ее соответствие принятой стратегии, поставленным целям [35]. При этом надо понимать, что «Изменение организационных структур и процессов является крайне сложной задачей, поскольку оно должно учитывать не только проблемы внешней эффективности, но также и проблемы, вызываемые перераспределением внутренней "собственности"» [22]. Соответственно изменение организационной структуры всегда связано с большими издержками, тем большими, чем больше эти изменения затрагивают интересы человека, и, если при каждом изменении стратегии изменять организационную структуру, по эффект от полученной оптимальной организационной структуры перекроется издержками на изменение этой организационной структуры. И это положение необходимо учитывать при возникновении потребности в изменении организационной структуры.
Процедура целеполагания-стратегии-мотивов начинается с уровня собственника или руководителя организации и пошагово повторяется до самого нижнего уровня, до рядовых сотрудников [35].