ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: методику системной организации деятельности предприятия. Эта методика научно обоснована, полностью открыта  PDF ,  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2023
Наши статьи "Современный менеджмент":

Парадигма современного менеджмента. 3.3. Целеполагание

Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №6 2016 г.
А.М. Жемчугов, к.т.н. М.К. Жемчугов

3.3. Планирование в организации – целеполагание

Формальное (внешнее) целеполагание было описано Адамом Смитом вместе с разделением труда: «Производительная сила одного и того же количества рабочих может быть увеличена … в результате более целесообразного разделения и распределения труда» [29]. Труд должен быть разделен на компоненты (декомпозиция) и каждому рабочему должна быть задана своя компонента (внешняя цель). В 1957 году Чарльзом Черменом и Расселом Акоффом была предложена концепция «дерева целей» [30]. Дерево целей представляет собой упорядоченный граф, используемый для формирования целей различных уровней и направлений деятельности. Целей руководителей всех структурных подразделений и рядовых сотрудников. Причем так, что достижение совокупности операционных целей нижнего уровня, должно полностью обеспечивать достижение главной цели организации. Причем должны быть не только поставлены цели, но установлены сроки, выделены ресурсы [31].

Наиболее эффективно такое планирование в организации осуществляется «сверху-вниз», но не так, чтобы вначале построить все дерево целей, а потом каждой цели приписать сроки и ресурсы. Идти в отмеченных выше руководящих подразделениях «сверху-вниз» с принятием групповых решений. При этом надо понимать, что «Организации не имеют целей, цели имеют только люди … согласие достигается в переговорах участников» [32]. И «Определение целей должно быть не чем иным, как честным усилием членов организации сформулировать то, к достижению чего они стремятся. Когда определение целей сформулировано, члены организации могут направить свои ресурсы и усилия на достижение этой конкретной цели» [33]. «Любая ситуация выходит из под контроля, если не согласованы интересы» [11]. И решения эти наиболее эффективно выполняются тогда, когда они соответствуют интересам всех членов управляющей группы, а не только цели, полученной сверху: «Личное решение находится за пределами системы усилий, составляющих организацию в смысле нашего определения, несмотря на то что оно является объектом воздействия организации», и «комплекс не сможет выполнить приказ вышестоящей организации, если его члены (люди или организационные подразделения) не позволят ему сделать это» [11].

Другими словами, должны совместно определяться не только принимаемые цели, сроки, ресурсы, но и интересы участников: «Цель вызывает кооперативные действия только тогда, когда ее разделяют те, чьи усилия должны стать компонентами организации. Поэтому первоначально согласие на сотрудничество и принятие цели происходят одновременно. Важно отметить, что с точки зрения каждого участника кооперации у любой кооперативной цели есть два аспекта: a) кооперативный и b) субъективный» [11]. Иначе все принимаемые планы будут оторваны от жизни: будут или заведомо занижены, или, при нажиме руководства, устанавливаться заведомо невыполнимыми.

Первоначально цель разрабатывается вышестоящим руководителем поскольку на фазе нахождения решения индивидуальное решение более продуктивно. Затем всесторонне обсуждается и принимается совместно руководящей организацией, поскольку на фазе разработки (доказательства правильности) выигрывают групповые решения [34]. И принимаемые планы должны включать не только внешние цели, средства, сроки и ресурсы, но и интересы участников – их вознаграждение при достижение цели. 

Если при этом процессе интерес подчиненных не будет определен, или определен независимо от результатов организации, то в их интересах будет принятие и достижение лишь минимальных планов с максимальным личным результатом. «Углубленный анализ показывает, что особая роль при отдании и восприятии приказов принадлежит неформальной организации» [11], для которой первичны личные интересы и цели участников неформальных руководящих организаций, которые и определяют неформальное целеполагание, идущее «снизу-вверх». Управление идет не за счет приказов, за счет изменения потребностей и мотивов, управление идет через неформальную организацию.

При существенном изменением целей по отношению к планам предыдущих периодов, на каждом шаге планирования (на каждом уровне иерархии) необходимо рассмотреть и уточнить структуру, ее соответствие принятой стратегии, поставленным целям [35]. При этом надо понимать, что «Изменение организационных структур и процессов является крайне сложной задачей, поскольку оно должно учитывать не только проблемы внешней эффективности, но также и проблемы, вызываемые перераспределением внутренней "собственности"» [22]. Соответственно изменение организационной структуры всегда связано с большими издержками, тем большими, чем больше эти изменения затрагивают интересы человека, и, если при каждом изменении стратегии изменять организационную структуру, по эффект от полученной оптимальной организационной структуры перекроется издержками на изменение этой организационной структуры. И это положение необходимо учитывать при возникновении потребности в изменении организационной структуры.

Процедура целеполагания-стратегии-мотивов начинается с уровня собственника или руководителя организации и пошагово повторяется до самого нижнего уровня, до рядовых сотрудников [35].

3.2. Оптимальная организационная структура <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 3.4. Деятельность по реализации планов - целеосуществление

__________________
Версия для печати



Наши новые статьи

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее

24.04.2024 Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия. Ее развитие с 2006 года ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024