О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
26.10.2020

Социальные отношения и производительные силы. Предприятие как иерархическая сеть малых групп

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 10.08.2020, № 44

1.9.2. Предприятие как иерархическая сеть малых групп

Как отмечал Честер Барнард, «исторически и в функциональном отношении все сложные организации созданы из подразделений и состоят из множества «рабочих» или «базовых» организационных подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения, и что основные структурные особенности сложных организаций вытекают из того, что размер организационного подразделения ограничен требованиями к коммуникации» [Барнард 2009: 111]. Элеонор Остром отмечала, что при подобной организации предприятия «надзор, принуждение к исполнению договоренностей и следованию правилам, разрешение конфликтов и управление осуществляется на разных уровнях организаций, [рекурсивно] встроенных одна в другую» [Остром 2010b: 178]. Такая организация представляет собой иерархическую связную сеть малых групп — структурных подразделений, в которой каждый ее элемент является подчиненным в вышестоящей группе и руководящим для нижестоящей. И это «представляет собой ключевую особенность сложных организаций, потому что благодаря ей комплекс становится органическим целым» [Барнард 2009], становится единой большой группой — субъектом деятельности — которую возглавляет и представляет руководитель предприятия. Над которым, в свою очередь, находится собственник предприятия.
Только — это лишь формальная сторона организации предприятия — формальная организация с формальными регламентами подразделений. Организация, при которой собственник через руководителя предприятия и руководителей нижних уровней управляет деятельностью любого руководителя, любого работника предприятия — управляет предприятием в целом. В своей же реальной деятельности предприятие — это иерархическая сеть неформальных малых групп со своими неформальными нормами и принципами деятельности, которая соответствует формальной только в идеале. Ведь предприятие — это обособленная от собственника единица [Вебер]. Если, например, высшая группа руководителя и топ-менеджеров действует по своими нормам и принципам, отличным от формальных, то предприятие может быть представлено как один или несколько субъектов деятельности, действующих в своих личных интересах, а не интересах собственника26. Ведь капитал собственника «не оказывается под его непосредственным контролем и в его распоряжении» [Смит 1997: 443] и «ресурсы распределяются на основе административных решений» [Коуз, с. 63]. При этом «ничего не может быть глупее, как ожидать, чтобы служащие большой фирмы, <…> почти совершенно свободные от контроля, <…> отказались навсегда от всякой надежды составить себе состояние, для чего они имеют в руках все средства, и удовлетворились скромным жалованьем, которое дают им хозяева» [Смит 1997: 605]. Такую ситуацию описывали ещё Адам Смит и Альфред Маршалл. Ситуацию при которой «фирма выходит из-под контроля ее первоначальных основателей, контроль над ней сосредоточивается преимущественно в руках ее "директоров"» [Маршалл 2012: 1003], а акционеры могут жить лишь «довольствуясь получением такого полугодового или годового дивиденда, какой директора сочтут нужным выдать им» [Смит 1997: 691]. К сожалению, такая ситуация достаточно распространена: «анализ 200 крупнейших компаний Великобритании свидетельствует о том, что 75% фирм с 81% всех активов контролируются менеджерами» [Розанова 2016: 17], а не собственниками. Она получила получила название «менеджерской революции» [Burnham 1941].

Несмотря на то, что собственник создает предприятие для достижения своих целей, цели предприятия как обособленного субъекта деятельности, его отдельных подразделений, его руководителей и рядовых сотрудников, всегда в определенной степени отличны от его целей. Собственник ориентирован на свой личный капитал, а предприятие (его коллектив), как обособленный субъект деятельности, — на личный капитал входящих в него малых групп и отдельных индивидов. Главным образом — топ-менеджеров.

Таким образом, реальное предприятие достаточно далеко и от принципов рациональной бюрократии Макса Вебера [Вебер 2016], и от иерархической сети структурных подразделений с формальными нормами и принципами деятельности. Причины этого в том, что «рациональный индивид в большой группе в социально-политическом контексте не будет ничем добровольно жертвовать для достижения общих целей. Поэтому нельзя говорить, что большие группы будут организовываться, чтобы действовать в общих интересах. Только когда группы малы или когда им посчастливилось иметь возможность предложить индивидуальные стимулы, они смогут организоваться и действовать для достижения общих целей» [Олсон 1995: 170]. «Большие группы не будут формировать организацию, направленную на достижение общегрупповой цели, при отсутствии какого-либо принуждения или индивидуальных побудительных мотивов. Эти положения справедливы даже в случае существования единогласного решения в группе относительно содержания общественного блага и методов его получения» [Олсон 1995: 9].

Мансур Олсон отмечал два различия между большими и малыми группами. «Во-первых, в большой латентной группе каждый индивид настолько мал по отношению ко всей группе, что его действие не окажет на нее никакого влияния; <…> Во-вторых, в большой группе все люди не могут знать друг друга, то есть такая группа не может быть дружеской группой; следовательно, на индивида не будет оказано никакого социального давления, если он откажется жертвовать в пользу группы» [Олсон 1995: 68]. «Однако существует ситуация, в которой социальные мотивы скорее всего приведут к согласованному действию членов латентной группы. Это так называемый случай "федеральной" группы — группы, подразделенной на несколько малых групп, каждая из которых имеет причины воссоединиться с остальными для создания федерации, представляющей большую группу в целом. Если центральная (или федеральная) организация предоставляет какие-либо услуги малой группе, входящей в федерацию, то, скорее всего, малые группы используют социальную мотивацию, чтобы заставить индивидов, принадлежащих к каждой из малых групп, вносить вклад в достижение коллективных целей группы в целом. Таким образом, организации, использующие избирательные социальные мотивы для мобилизации латентной группы, должны быть федерациями, состоящими из малых групп. Ещё более важно отметить, что социальные мотивы играют существенную роль только в малых группах; в больших группах они становятся-важны, только когда эта большая группа является федерацией» [Олсон 1995: 69]. Такое построение «федеральных групп» примерно соответствует «сложной организации» Чарльза Барнарда. А каждая федеральная группа является субъектом деятельности, имеющим свою общую цель. А высшая федеральная группа со своей общей целью представляет все предприятие как единый обособленный субъект деятельности.

Таким образом, реальная структура предприятия как большой иерархической сети, ориентированной на принятие общей цели и деятельность в общих интересах возможна на принципах внутренней социальной мотивации входящих в него малых руководящих и рабочих групп. Необходимо только обеспечить «индивидуальные побудительные мотивы» членов этих малых групп — мотивы, направленные на достижение такой общей цели, которая одновременно являющейся целью собственника.
______________
26 Таким субъектом, действующим в своих личных интересах, а не интересах собственника, может быть и любое структурное подразделение, и любой руководитель, и любой рядовой работник. Ведь «единственной причиной для вступления в кооперацию является стремление удовлетворить личные мотивы» [Барнард 2009: 44], порой, любыми средствами.

1.9.1. Рынок и предприятие << СОДЕРЖАНИЕ >> 1.9.3. Управление предприятием

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы"

28.11.2020 21:27  А.Игнатьев

Я постоянно изучаю статьи сайта и нахожу много полезного и для себя, и для своей компании. Но отметил только две статьи 2017 года. Это третья статья, которую я не могу не отметить. Она является логическим завершением всех предыдущих опубликованных статей. Показывает, что менеджмент - это не управление персоналом, не управление мотивами персонала, - это, во-первых, управление бизнесом и, во-вторых, управление предприятием как управление его институтом и организацией. И статья дает четкий ответ на вопрос, как практически построить это управление институтом и организацией. предприятия.

26.12.2020 23:38  NIC

Здравствуйте. Не очень понятно это предложение:
Цитата из статьи:
«При этом субъект, наделенный властью, имеет, за счет отсутствия четких регламентов, возможность присваивать объекты собственности подвластных индивидов».
Подскажите, пожалуйста, какие именно объекты собственности подвластных индивидов может присваивать себе субъект, наделенный властью? И как это всё происходит.

27.12.2020 11:16  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Например, субъект, наделенный властью, может просто отнимать собственность (фактически грабеж), а подвластный просто не будет связываться зная о невозможности формально доказать свои права. В другом варианте не будет, зная о коррумпированности полиции и судебных органов. Но это грубый путь, когда субъект полностью раскрывает свою сущность.

Чаще субъект, наделенный властью, может отнимать собственность за счет асимметрии информации. Ведь он всегда имеет большую информацию о том, как, например, можно реализовать продукцию произведенную подчиненными. Соответственно присвоить часть средств полученную от реализации этой продукции. И здесь он, формально, будет оставаться «белым и пушистым». У подчиненных могут оставаться только подозрения. Но, только в том случае, если будет присваиваться небольшая часть. А если большая - подозрения могут перейти в уверенность, но они ничего не смогут предпринять. Могут только уйти в другую организацию с другими субъектами. Так, например, разваливаются крупные кооперативные предприятия.

Роберт Михельс по этому поводу писал:

Роберт Михельс:
«Концентрация власти в руках относительно немногих … с естественной необходимостью приводит к частому злоупотреблению ею».


06.01.2021 23:04  Антон

Основные условия и принципы для возникновения процесса самоорганизации в социальных системах

07.01.2021 11:10  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Самоорганизация возникает в любой малой тесно сплоченной социальной группе, даже не обязательно производственной. При этом она всегда направлена на достижение общих целей группы.
Проблемы возникают при необходимости саморганизации таких социальных систем, как предприятия, причем, саморганизации на достижение не внутренних целей социальных групп предприятия и их членов, а на достижение целей предприятия, являющихся для группы внешними целями. Процесс такой самоорганизации возникает только тогда, когда достижение ставящихся перед группой внешних целей и предвидимых результатов группы, представляет интерес и для самой группы. И чем больше будет этот интерес, тем выше самоорганизация группы, тем в большей степени она будет достигать и внешние цели.

02.03.2021 16:45  Виталий

Характеристики высокопроизводительных организаций фокус, единство цели, энергия?

02.03.2021 21:01  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Высокопроизводительная организация - это организация в которой во-первых, интересы собственника и всего персонала едины. Во-вторых, деятельность которой наполнена смыслом долгосрочной перспективы.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (126)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (114)                 Читать статью
Два единственных метода повышения эффективности
Январь Скачать статью (574)         Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»


Наши новые статьи

09.06.2021 Теоретические основы эффективного управления предприятием
В статье рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Управления, обеспечивающего максимальную эффективность деятельности предприятия. ... далее

08.06.2021 Пути повышения эффективности управления предприятием
В статье рассмотрены пути повышения эффективности управления деятельностью предприятия, все из которых из которых заключается в обеспечении единства интересов ... далее

08.06.2021 Проблемы повышения эффективности деятельности предприятия
В статье рассмотрены основные проблемы, встречающиеся при повышении эффективности деятельности предприятия, и возможные пути их разрешения. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021