О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
26.10.2020

Социальные отношения и производительные силы. Предприятие как иерархическая сеть малых групп

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 10.08.2020, № 44

1.9.2. Предприятие как иерархическая сеть малых групп

Как отмечал Честер Барнард, «исторически и в функциональном отношении все сложные организации созданы из подразделений и состоят из множества «рабочих» или «базовых» организационных подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения, и что основные структурные особенности сложных организаций вытекают из того, что размер организационного подразделения ограничен требованиями к коммуникации» [Барнард 2009: 111]. Элеонор Остром отмечала, что при подобной организации предприятия «надзор, принуждение к исполнению договоренностей и следованию правилам, разрешение конфликтов и управление осуществляется на разных уровнях организаций, [рекурсивно] встроенных одна в другую» [Остром 2010b: 178]. Такая организация представляет собой иерархическую связную сеть малых групп — структурных подразделений, в которой каждый ее элемент является подчиненным в вышестоящей группе и руководящим для нижестоящей. И это «представляет собой ключевую особенность сложных организаций, потому что благодаря ей комплекс становится органическим целым» [Барнард 2009], становится единой большой группой — субъектом деятельности — которую возглавляет и представляет руководитель предприятия. Над которым, в свою очередь, находится собственник предприятия.
Только — это лишь формальная сторона организации предприятия — формальная организация с формальными регламентами подразделений. Организация, при которой собственник через руководителя предприятия и руководителей нижних уровней управляет деятельностью любого руководителя, любого работника предприятия — управляет предприятием в целом. В своей же реальной деятельности предприятие — это иерархическая сеть неформальных малых групп со своими неформальными нормами и принципами деятельности, которая соответствует формальной только в идеале. Ведь предприятие — это обособленная от собственника единица [Вебер]. Если, например, высшая группа руководителя и топ-менеджеров действует по своими нормам и принципам, отличным от формальных, то предприятие может быть представлено как один или несколько субъектов деятельности, действующих в своих личных интересах, а не интересах собственника26. Ведь капитал собственника «не оказывается под его непосредственным контролем и в его распоряжении» [Смит 1997: 443] и «ресурсы распределяются на основе административных решений» [Коуз, с. 63]. При этом «ничего не может быть глупее, как ожидать, чтобы служащие большой фирмы, <…> почти совершенно свободные от контроля, <…> отказались навсегда от всякой надежды составить себе состояние, для чего они имеют в руках все средства, и удовлетворились скромным жалованьем, которое дают им хозяева» [Смит 1997: 605]. Такую ситуацию описывали ещё Адам Смит и Альфред Маршалл. Ситуацию при которой «фирма выходит из-под контроля ее первоначальных основателей, контроль над ней сосредоточивается преимущественно в руках ее "директоров"» [Маршалл 2012: 1003], а акционеры могут жить лишь «довольствуясь получением такого полугодового или годового дивиденда, какой директора сочтут нужным выдать им» [Смит 1997: 691]. К сожалению, такая ситуация достаточно распространена: «анализ 200 крупнейших компаний Великобритании свидетельствует о том, что 75% фирм с 81% всех активов контролируются менеджерами» [Розанова 2016: 17], а не собственниками. Она получила получила название «менеджерской революции» [Burnham 1941].

Несмотря на то, что собственник создает предприятие для достижения своих целей, цели предприятия как обособленного субъекта деятельности, его отдельных подразделений, его руководителей и рядовых сотрудников, всегда в определенной степени отличны от его целей. Собственник ориентирован на свой личный капитал, а предприятие (его коллектив), как обособленный субъект деятельности, — на личный капитал входящих в него малых групп и отдельных индивидов. Главным образом — топ-менеджеров.

Таким образом, реальное предприятие достаточно далеко и от принципов рациональной бюрократии Макса Вебера [Вебер 2016], и от иерархической сети структурных подразделений с формальными нормами и принципами деятельности. Причины этого в том, что «рациональный индивид в большой группе в социально-политическом контексте не будет ничем добровольно жертвовать для достижения общих целей. Поэтому нельзя говорить, что большие группы будут организовываться, чтобы действовать в общих интересах. Только когда группы малы или когда им посчастливилось иметь возможность предложить индивидуальные стимулы, они смогут организоваться и действовать для достижения общих целей» [Олсон 1995: 170]. «Большие группы не будут формировать организацию, направленную на достижение общегрупповой цели, при отсутствии какого-либо принуждения или индивидуальных побудительных мотивов. Эти положения справедливы даже в случае существования единогласного решения в группе относительно содержания общественного блага и методов его получения» [Олсон 1995: 9].

Мансур Олсон отмечал два различия между большими и малыми группами. «Во-первых, в большой латентной группе каждый индивид настолько мал по отношению ко всей группе, что его действие не окажет на нее никакого влияния; <…> Во-вторых, в большой группе все люди не могут знать друг друга, то есть такая группа не может быть дружеской группой; следовательно, на индивида не будет оказано никакого социального давления, если он откажется жертвовать в пользу группы» [Олсон 1995: 68]. «Однако существует ситуация, в которой социальные мотивы скорее всего приведут к согласованному действию членов латентной группы. Это так называемый случай "федеральной" группы — группы, подразделенной на несколько малых групп, каждая из которых имеет причины воссоединиться с остальными для создания федерации, представляющей большую группу в целом. Если центральная (или федеральная) организация предоставляет какие-либо услуги малой группе, входящей в федерацию, то, скорее всего, малые группы используют социальную мотивацию, чтобы заставить индивидов, принадлежащих к каждой из малых групп, вносить вклад в достижение коллективных целей группы в целом. Таким образом, организации, использующие избирательные социальные мотивы для мобилизации латентной группы, должны быть федерациями, состоящими из малых групп. Ещё более важно отметить, что социальные мотивы играют существенную роль только в малых группах; в больших группах они становятся-важны, только когда эта большая группа является федерацией» [Олсон 1995: 69]. Такое построение «федеральных групп» примерно соответствует «сложной организации» Чарльза Барнарда. А каждая федеральная группа является субъектом деятельности, имеющим свою общую цель. А высшая федеральная группа со своей общей целью представляет все предприятие как единый обособленный субъект деятельности.

Таким образом, реальная структура предприятия как большой иерархической сети, ориентированной на принятие общей цели и деятельность в общих интересах возможна на принципах внутренней социальной мотивации входящих в него малых руководящих и рабочих групп. Необходимо только обеспечить «индивидуальные побудительные мотивы» членов этих малых групп — мотивы, направленные на достижение такой общей цели, которая одновременно являющейся целью собственника.
______________
26 Таким субъектом, действующим в своих личных интересах, а не интересах собственника, может быть и любое структурное подразделение, и любой руководитель, и любой рядовой работник. Ведь «единственной причиной для вступления в кооперацию является стремление удовлетворить личные мотивы» [Барнард 2009: 44], порой, любыми средствами.

1.9.1. Рынок и предприятие << СОДЕРЖАНИЕ >> 1.9.3. Управление предприятием

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы"

28.11.2020 21:27  А.Игнатьев

Я постоянно изучаю статьи сайта и нахожу много полезного и для себя, и для своей компании. Но отметил только две статьи 2017 года. Это третья статья, которую я не могу не отметить. Она является логическим завершением всех предыдущих опубликованных статей. Показывает, что менеджмент - это не управление персоналом, не управление мотивами персонала, - это, во-первых, управление бизнесом и, во-вторых, управление предприятием как управление его институтом и организацией. И статья дает четкий ответ на вопрос, как практически построить это управление институтом и организацией. предприятия.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


В связи с тяжелой ситуацией в стране, цены наших консалтинговых услуг с марта 2020 г. снижены на 40%. Введено удаленное проведение (Skype, Zoom, WhatsApp, Viber): консультаций; семинаров и тренингов; разработки организационной документации; консалтинговых проектов и, с октября, бесплатные консультации и бесплатные семинары.

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее

31.08.2020 Построение эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №9
Предлагаемая статья является завершающей статьей одноименной серии 3-х статей "Построение эффективного предприятия". В статье показано, что предприятие ... далее

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020