ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Организация эффективной деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Семинары и тренинги
Наши статьи 2010-2023
Статьи 2019-2023 в формате PDF



       

Бесплатный анализ бизнеса предприятия

Анализ деятельности предприятия

Разработка организационной документации

Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления

Корпоративные семинары и семинары-тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших консалтинговых исследований 2006-2023 годов
(321)Единственно правильная организационная документация предприятия ВИНИТИ РАН, 02.10.2023, № 33 – В2023, 13 стр.
(1217)Создание эффективной организации предприятия, обеспечивающей максимально достижимые результаты
ВИНИТИ РАН, 13.06.2023, № 26 – В2023, 31 стр.

Социальные отношения и производительные силы. Предприятие как иерархическая сеть малых групп

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 10.08.2020, № 44

1.9.2. Предприятие как иерархическая сеть малых групп

Как отмечал Честер Барнард, «исторически и в функциональном отношении все сложные организации созданы из подразделений и состоят из множества «рабочих» или «базовых» организационных подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения, и что основные структурные особенности сложных организаций вытекают из того, что размер организационного подразделения ограничен требованиями к коммуникации» [Барнард 2009: 111]. Элеонор Остром отмечала, что при подобной организации предприятия «надзор, принуждение к исполнению договоренностей и следованию правилам, разрешение конфликтов и управление осуществляется на разных уровнях организаций, [рекурсивно] встроенных одна в другую» [Остром 2010b: 178]. Такая организация представляет собой иерархическую связную сеть малых групп — структурных подразделений, в которой каждый ее элемент является подчиненным в вышестоящей группе и руководящим для нижестоящей. И это «представляет собой ключевую особенность сложных организаций, потому что благодаря ей комплекс становится органическим целым» [Барнард 2009], становится единой большой группой — субъектом деятельности — которую возглавляет и представляет руководитель предприятия. Над которым, в свою очередь, находится собственник предприятия.

Только — это лишь формальная сторона организации предприятия — формальная организация с формальными регламентами подразделений. Организация, при которой собственник через руководителя предприятия и руководителей нижних уровней управляет деятельностью любого руководителя, любого работника предприятия — управляет предприятием в целом. В своей же реальной деятельности предприятие — это иерархическая сеть неформальных малых групп со своими неформальными нормами и принципами деятельности, которая соответствует формальной только в идеале. Ведь предприятие — это обособленная от собственника единица [Вебер]. Если, например, высшая группа руководителя и топ-менеджеров действует по своими нормам и принципам, отличным от формальных, то предприятие может быть представлено как один или несколько субъектов деятельности, действующих в своих личных интересах, а не интересах собственника26. Ведь капитал собственника «не оказывается под его непосредственным контролем и в его распоряжении» [Смит 1997: 443] и «ресурсы распределяются на основе административных решений» [Коуз, с. 63]. При этом «ничего не может быть глупее, как ожидать, чтобы служащие большой фирмы, <…> почти совершенно свободные от контроля, <…> отказались навсегда от всякой надежды составить себе состояние, для чего они имеют в руках все средства, и удовлетворились скромным жалованьем, которое дают им хозяева» [Смит 1997: 605]. Такую ситуацию описывали ещё Адам Смит и Альфред Маршалл. Ситуацию при которой «фирма выходит из-под контроля ее первоначальных основателей, контроль над ней сосредоточивается преимущественно в руках ее "директоров"» [Маршалл 2012: 1003], а акционеры могут жить лишь «довольствуясь получением такого полугодового или годового дивиденда, какой директора сочтут нужным выдать им» [Смит 1997: 691]. К сожалению, такая ситуация достаточно распространена: «анализ 200 крупнейших компаний Великобритании свидетельствует о том, что 75% фирм с 81% всех активов контролируются менеджерами» [Розанова 2016: 17], а не собственниками. Она получила получила название «менеджерской революции» [Burnham 1941].

Несмотря на то, что собственник создает предприятие для достижения своих целей, цели предприятия как обособленного субъекта деятельности, его отдельных подразделений, его руководителей и рядовых сотрудников, всегда в определенной степени отличны от его целей. Собственник ориентирован на свой личный капитал, а предприятие (его коллектив), как обособленный субъект деятельности, — на личный капитал входящих в него малых групп и отдельных индивидов. Главным образом — топ-менеджеров.

Таким образом, реальное предприятие достаточно далеко и от принципов рациональной бюрократии Макса Вебера [Вебер 2016], и от иерархической сети структурных подразделений с формальными нормами и принципами деятельности. Причины этого в том, что «рациональный индивид в большой группе в социально-политическом контексте не будет ничем добровольно жертвовать для достижения общих целей. Поэтому нельзя говорить, что большие группы будут организовываться, чтобы действовать в общих интересах. Только когда группы малы или когда им посчастливилось иметь возможность предложить индивидуальные стимулы, они смогут организоваться и действовать для достижения общих целей» [Олсон 1995: 170]. «Большие группы не будут формировать организацию, направленную на достижение общегрупповой цели, при отсутствии какого-либо принуждения или индивидуальных побудительных мотивов. Эти положения справедливы даже в случае существования единогласного решения в группе относительно содержания общественного блага и методов его получения» [Олсон 1995: 9].

Мансур Олсон отмечал два различия между большими и малыми группами. «Во-первых, в большой латентной группе каждый индивид настолько мал по отношению ко всей группе, что его действие не окажет на нее никакого влияния; <…> Во-вторых, в большой группе все люди не могут знать друг друга, то есть такая группа не может быть дружеской группой; следовательно, на индивида не будет оказано никакого социального давления, если он откажется жертвовать в пользу группы» [Олсон 1995: 68]. «Однако существует ситуация, в которой социальные мотивы скорее всего приведут к согласованному действию членов латентной группы. Это так называемый случай "федеральной" группы — группы, подразделенной на несколько малых групп, каждая из которых имеет причины воссоединиться с остальными для создания федерации, представляющей большую группу в целом. Если центральная (или федеральная) организация предоставляет какие-либо услуги малой группе, входящей в федерацию, то, скорее всего, малые группы используют социальную мотивацию, чтобы заставить индивидов, принадлежащих к каждой из малых групп, вносить вклад в достижение коллективных целей группы в целом. Таким образом, организации, использующие избирательные социальные мотивы для мобилизации латентной группы, должны быть федерациями, состоящими из малых групп. Ещё более важно отметить, что социальные мотивы играют существенную роль только в малых группах; в больших группах они становятся-важны, только когда эта большая группа является федерацией» [Олсон 1995: 69]. Такое построение «федеральных групп» примерно соответствует «сложной организации» Чарльза Барнарда. А каждая федеральная группа является субъектом деятельности, имеющим свою общую цель. А высшая федеральная группа со своей общей целью представляет все предприятие как единый обособленный субъект деятельности.

Таким образом, реальная структура предприятия как большой иерархической сети, ориентированной на принятие общей цели и деятельность в общих интересах возможна на принципах внутренней социальной мотивации входящих в него малых руководящих и рабочих групп. Необходимо только обеспечить «индивидуальные побудительные мотивы» членов этих малых групп — мотивы, направленные на достижение такой общей цели, которая одновременно являющейся целью собственника.
______________
26 Таким субъектом, действующим в своих личных интересах, а не интересах собственника, может быть и любое структурное подразделение, и любой руководитель, и любой рядовой работник. Ведь «единственной причиной для вступления в кооперацию является стремление удовлетворить личные мотивы» [Барнард 2009: 44], порой, любыми средствами.

1.9.1. Рынок и предприятие << СОДЕРЖАНИЕ >> 1.9.3. Управление предприятием

 


__________________
Версия для печати


Последние новости

15.07.2023
Договор консалтинговых услуг по комплексной организации деятельности группы компаний «Тахограф Мастер»
28.06.2023
Проведены работы по Договору оказания консультационных услуг с группой компаний "Киргу"
26.02.2023
Завершен 1-й этап Договора консультационных услуг с "ГК ВЕКТОР"


Наши новые статьи

27.09.2023 Единственно правильная организационная документация предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 02.10.2023, № 33 –В2023
Статья посвящена практической разработке организационной документации предприятия, обеспечивающей его максимальную эффективность в достижении целей ... далее

06.08.2023 Рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия
В статье приведены виды консалтинговых услуг, проблемы, которые стоят при проведении консалтинговых услуг. Пути преодоления этих проблем. ... далее

21.06.2023 Решение проблемы мотивации персонала
В статье показано, что проблема мотивации персонала не имеет своего разрешения в рамках обособленных систем мотивации. Показано разрешение проблемы мотивации ... далее


  
ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества

Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru
© ООО «КОРПСИС», 2006-2023