ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: методику системной организации деятельности предприятия. Эта методика научно обоснована, полностью открыта  PDF ,  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2023
Наши статьи "Современный менеджмент":

Социальные отношения и производительные силы. Мотивация человека в предприятии

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 10.08.2020, № 44

2.2.8. Мотивация человека в предприятии

В разделе 1.9.3 отмечалось, что человеком «управлять» невозможно, необходим механизм, обеспечивающий желание человека трудиться55. И это должна обеспечивать мотивация персонала — простой угрозы увольнения здесь, как было уже показано, недостаточно. Как отмечают большинство теорий мотивации, человеку необходимо предоставить соответствующий целям предприятия мотив (показатель деятельности), достижение которого должно измеряться и вознаграждаться [Simon 2005]. Фактически это означает изменение формального института — «правил игры». Однако реально можно задать только ограниченное количество таких мотивов, тогда, в то время как теорема разнообразия показывает, что число управляющих воздействий должно быть практически бесконечно. А при мотивации лишь на несколько вычлененных показателей предприятие может не просто снижать производительность, а даже приводить к саботажу [Alchian, Demsetz 1972] — наносить серьезный вред и предприятию, и обществу [Жемчуговы 2014b]. Это объясняется тем, что выделяя для мотивации лишь несколько факторов, осуществляется демотивация множества всех остальных. И тем большая демотивация — чем значительнее мотивация выделенных. Соответственно подобные системы, как отмечалось и в литературе, или не показывают рекламируемых результатов, или дают отрицательные [Schneiderman 1999; Hart, Holmström 2016]. Свой мотив человек всегда определяет сам — это та цель, которую он ставит перед собой в текущей ситуации с учетом всех видимых им источников вознаграждения и издержек. Соответственно мотивация — это создание такой организации, при которой личные цели, которые ставит перед собой человек, будут соответствовать целям предприятия. Приведенное определение охватывает и все существующие системы мотивации: любая система мотивации будет эффективна настолько, насколько цели персонала, формируемые им с ее учетом, будут соответствовать целям предприятия. Однако необходимо учитывать, что независимо ни от чего, есть и такие цели человека, как свобода, достоинство и другие высшие ценности. А внешние мотивы, задаваемые человеку, могут идти вразрез с этими внутренними ценностями. И, жертвуя ими, человек несет большие издержки — ценность внешнего мотива и его производительные силы снижаются. Человек может и отказаться от такой работы. Если посмотреть с другой стороны, можно даже сказать, что и свобода, и достоинство, и другие внутренние ценности, которые поддерживает предприятие — это также вознаграждение, получаемое человеком от предприятия.

В целом, «если вознаграждение носит случайный характер и не зависит от производительных усилий, то организация не будет стимулировать производительные усилия; и если вознаграждение отрицательно коррелирует с производительностью труда, то организация будет подвержена саботажу» [Alchian, Demsetz 1972]. Как отмечал Питер Друкер, для мотивации необходимы не показатели, «необходимо определять вклад, который должен вносить данный работник в функционирование своей организации» [Друкер 1994: 135–136]. Аналогично отмечают Хаммер и Чампи, «главными основами вознаграждения56 становятся вклад в работу компании и эффективность» [Хаммер, Чампи 2006: 97]. Эдвард Лаулер особо подчеркивает необходимость вознаграждать сотрудников в соответствии с той ценностью, которую они приносят организации. Организация, получающая прибыль от работы сотрудника, должна делиться своим успехом с этим сотрудником [Lawler, 2000]. Только при этом мотивы деятельности персонала, цели участников деятельности, будут адекватны целям предприятия.

И можно отметить, что организациями, при которых личные цели, которые ставит перед собой человек, будут соответствовать целям предприятия, достаточно полно соответствуют домохозяйство и малое кооперативное предприятие. Соответствие целей обеспечивает то, что они имеют общую разделяемую цель57 и осуществляют деятельность на принципах самоорганизации и самоуправления, без всякого внешнего управления — мотивация не требуется. Сам человек выявляет специфику внешней ситуации при всей ее многообразии, сам определяет необходимые адекватные действия. А само единство целей определяется институтами предприятия, вырабатываемыми коллективами исходя из наиболее полного достижения их личных целей. Необходима лишь координация усилий участников деятельности, а не управление ими. Необходима передача координирующей информации с поддержкой авторитетом (без применения принудительной власти — без изменения прав собственности) и ее ответное использование второй стороной. А полная власть может применяться только тогда, когда отсутствие координации может привести к недопустимым последствиям — при форс-мажорных ситуациях. А мотив к координации деятельности — это наиболее эффективное достижение разделяемого общего результата.

Мотивация — это не элемент управления предприятием, а часть института предприятия. Его положений, необходимых для согласования цели предприятия с целями его коллектива. Ведь цель человека в предприятии — это повышение его жизненного капитала, а никак не прибыль собственника. При этом, если мотивация вводится как измеряемые и вознаграждаемые показатели, то фактически — это изменение прав собственности — введение принудительной власти, вынуждающей человека осуществлять деятельность по достижению заданных показателей.

Исходя из изложенного, мотивация — это создание таких социальных отношений, института и организации, при которых личные цели, которые ставит перед собой человек, будут соответствовать целям предприятия. При этом действенность мотивации зависит от того, являются ли цели человека вынужденными, и насколько они соответствуют его внутренним ценностям.
________________
55 Как отмечал Макс Вебер [Вебер 2016: 198], желание трудиться (в специфическом смысле реализации собственного настроя или распоряжения руководителя) всегда обусловлено либо сильной собственной заинтересованностью в результате, либо прямым или опосредованным принуждением, особенно это относится к труду во исполнение распоряжений другого. Принуждение может состоять: 1) в непосредственной угрозе физического насилия или причинения иного вреда; 2) в вероятности потери заработка в случае недостаточного трудового усилия.
56 «Системы управления в организации — принципы оплаты, критерии оценки эффективности и т.д. — вот основные факторы, которые формируют ценности и убеждения сотрудников. К сожалению, очень многие менеджеры всё ещё полагают, что сотрудников можно убедить, сформулировав высокопарные ценности и произнося о них речи. Но большинство таких заявлений — бесполезная дань моде. Они ничем не подкреплены и представляют собой наборы банальностей, которые только усиливают скептицизм сотрудников. Заявление лишь формулирует ценности, а жизнь в них вдыхают системы управления» [Хаммер, Чампи 2006: 99].
57 Достижение цели приносит личные результаты каждому участнику деятельности. И наоборот, отсутствие общего результата означает и отсутствие личных результатов участников.

2.2.7. Неэкономические социальные отношения в предприятии << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.2.9. Собственность и контроль. Остаточные права контроля и остаточный доход

__________________
Версия для печати



Наши новые статьи

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее

24.04.2024 Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия. Ее развитие с 2006 года ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024