О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
26.10.2020

Социальные отношения и производительные силы. Мотивация человека в предприятии

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 10.08.2020, № 44

2.2.8. Мотивация человека в предприятии

В разделе 1.9.3 отмечалось, что человеком «управлять» невозможно, необходим механизм, обеспечивающий желание человека трудиться55. И это должна обеспечивать мотивация персонала — простой угрозы увольнения здесь, как было уже показано, недостаточно. Как отмечают большинство теорий мотивации, человеку необходимо предоставить соответствующий целям предприятия мотив (показатель деятельности), достижение которого должно измеряться и вознаграждаться [Simon 2005]. Фактически это означает изменение формального института — «правил игры». Однако реально можно задать только ограниченное количество таких мотивов, тогда, в то время как теорема разнообразия показывает, что число управляющих воздействий должно быть практически бесконечно. А при мотивации лишь на несколько вычлененных показателей предприятие может не просто снижать производительность, а даже приводить к саботажу [Alchian, Demsetz 1972] — наносить серьезный вред и предприятию, и обществу [Жемчуговы 2014b]. Это объясняется тем, что выделяя для мотивации лишь несколько факторов, осуществляется демотивация множества всех остальных. И тем большая демотивация — чем значительнее мотивация выделенных. Соответственно подобные системы, как отмечалось и в литературе, или не показывают рекламируемых результатов, или дают отрицательные [Schneiderman 1999; Hart, Holmström 2016]. Свой мотив человек всегда определяет сам — это та цель, которую он ставит перед собой в текущей ситуации с учетом всех видимых им источников вознаграждения и издержек. Соответственно мотивация — это создание такой организации, при которой личные цели, которые ставит перед собой человек, будут соответствовать целям предприятия. Приведенное определение охватывает и все существующие системы мотивации: любая система мотивации будет эффективна настолько, насколько цели персонала, формируемые им с ее учетом, будут соответствовать целям предприятия. Однако необходимо учитывать, что независимо ни от чего, есть и такие цели человека, как свобода, достоинство и другие высшие ценности. А внешние мотивы, задаваемые человеку, могут идти вразрез с этими внутренними ценностями. И, жертвуя ими, человек несет большие издержки — ценность внешнего мотива и его производительные силы снижаются. Человек может и отказаться от такой работы. Если посмотреть с другой стороны, можно даже сказать, что и свобода, и достоинство, и другие внутренние ценности, которые поддерживает предприятие — это также вознаграждение, получаемое человеком от предприятия.

В целом, «если вознаграждение носит случайный характер и не зависит от производительных усилий, то организация не будет стимулировать производительные усилия; и если вознаграждение отрицательно коррелирует с производительностью труда, то организация будет подвержена саботажу» [Alchian, Demsetz 1972]. Как отмечал Питер Друкер, для мотивации необходимы не показатели, «необходимо определять вклад, который должен вносить данный работник в функционирование своей организации» [Друкер 1994: 135–136]. Аналогично отмечают Хаммер и Чампи, «главными основами вознаграждения56 становятся вклад в работу компании и эффективность» [Хаммер, Чампи 2006: 97]. Эдвард Лаулер особо подчеркивает необходимость вознаграждать сотрудников в соответствии с той ценностью, которую они приносят организации. Организация, получающая прибыль от работы сотрудника, должна делиться своим успехом с этим сотрудником [Lawler, 2000]. Только при этом мотивы деятельности персонала, цели участников деятельности, будут адекватны целям предприятия.

И можно отметить, что организациями, при которых личные цели, которые ставит перед собой человек, будут соответствовать целям предприятия, достаточно полно соответствуют домохозяйство и малое кооперативное предприятие. Соответствие целей обеспечивает то, что они имеют общую разделяемую цель57 и осуществляют деятельность на принципах самоорганизации и самоуправления, без всякого внешнего управления — мотивация не требуется. Сам человек выявляет специфику внешней ситуации при всей ее многообразии, сам определяет необходимые адекватные действия. А само единство целей определяется институтами предприятия, вырабатываемыми коллективами исходя из наиболее полного достижения их личных целей. Необходима лишь координация усилий участников деятельности, а не управление ими. Необходима передача координирующей информации с поддержкой авторитетом (без применения принудительной власти — без изменения прав собственности) и ее ответное использование второй стороной. А полная власть может применяться только тогда, когда отсутствие координации может привести к недопустимым последствиям — при форс-мажорных ситуациях. А мотив к координации деятельности — это наиболее эффективное достижение разделяемого общего результата.

Мотивация — это не элемент управления предприятием, а часть института предприятия. Его положений, необходимых для согласования цели предприятия с целями его коллектива. Ведь цель человека в предприятии — это повышение его жизненного капитала, а никак не прибыль собственника. При этом, если мотивация вводится как измеряемые и вознаграждаемые показатели, то фактически — это изменение прав собственности — введение принудительной власти, вынуждающей человека осуществлять деятельность по достижению заданных показателей.

Исходя из изложенного, мотивация — это создание таких социальных отношений, института и организации, при которых личные цели, которые ставит перед собой человек, будут соответствовать целям предприятия. При этом действенность мотивации зависит от того, являются ли цели человека вынужденными, и насколько они соответствуют его внутренним ценностям.
________________
55 Как отмечал Макс Вебер [Вебер 2016: 198], желание трудиться (в специфическом смысле реализации собственного настроя или распоряжения руководителя) всегда обусловлено либо сильной собственной заинтересованностью в результате, либо прямым или опосредованным принуждением, особенно это относится к труду во исполнение распоряжений другого. Принуждение может состоять: 1) в непосредственной угрозе физического насилия или причинения иного вреда; 2) в вероятности потери заработка в случае недостаточного трудового усилия.
56 «Системы управления в организации — принципы оплаты, критерии оценки эффективности и т.д. — вот основные факторы, которые формируют ценности и убеждения сотрудников. К сожалению, очень многие менеджеры всё ещё полагают, что сотрудников можно убедить, сформулировав высокопарные ценности и произнося о них речи. Но большинство таких заявлений — бесполезная дань моде. Они ничем не подкреплены и представляют собой наборы банальностей, которые только усиливают скептицизм сотрудников. Заявление лишь формулирует ценности, а жизнь в них вдыхают системы управления» [Хаммер, Чампи 2006: 99].
57 Достижение цели приносит личные результаты каждому участнику деятельности. И наоборот, отсутствие общего результата означает и отсутствие личных результатов участников.

2.2.7. Неэкономические социальные отношения в предприятии << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.2.9. Собственность и контроль. Остаточные права контроля и остаточный доход

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы"

28.11.2020 21:27  А.Игнатьев

Я постоянно изучаю статьи сайта и нахожу много полезного и для себя, и для своей компании. Но отметил только две статьи 2017 года. Это третья статья, которую я не могу не отметить. Она является логическим завершением всех предыдущих опубликованных статей. Показывает, что менеджмент - это не управление персоналом, не управление мотивами персонала, - это, во-первых, управление бизнесом и, во-вторых, управление предприятием как управление его институтом и организацией. И статья дает четкий ответ на вопрос, как практически построить это управление институтом и организацией. предприятия.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


В связи с тяжелой ситуацией в стране, цены наших консалтинговых услуг с марта 2020 г. снижены на 40%. Введено удаленное проведение (Skype, Zoom, WhatsApp, Viber): консультаций; семинаров и тренингов; разработки организационной документации; консалтинговых проектов и, с октября, бесплатные консультации и бесплатные семинары.

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее

31.08.2020 Построение эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №9
Предлагаемая статья является завершающей статьей одноименной серии 3-х статей "Построение эффективного предприятия". В статье показано, что предприятие ... далее

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020