О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
26.10.2020

Социальные отношения и производительные силы.  Партнерские отношения

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 10.08.2020, № 44

2.4.2. Анализ предпосылок партнерских отношений

В отличии от кооперативного предприятия в партнерском собственность на средства производства и вся высшая власть сосредоточена у собственника, а на собственность на результаты предприятия разделяется между собственником и коллективом. Впервые это четко показал Альфред Маршалл (1890): «Следует отметать, что номинальная норма прибыли частной фирмы возрастает, когда управляющий, не приносящий своего капитала, становится партнером и получает свое вознаграждение в виде доли в прибылях, а не заработной платы» [Маршалл 2012]. Это отмечал и Френк Найт (1921): «в совокупность функций людей в производстве входят принятие решений и осуществление контроля, но этот контроль становится окончательным, только если сочетается с ответственностью за последствия принятых решений. Ответственное решение принимается по поводу людей, а не вещей; главный менеджер — это тот, кто планирует организацию, намечает необходимые функции, отбирает людей для их выполнения и дает оценку ценности последних для организации в целом в условиях конкуренции со всеми другими участниками рыночных торгов. Для такого высшего руководства существует лишь одно возможное вознаграждение — часть продукта, остающаяся после того, как осуществлены платежи за все услуги людей или вещей, являющиеся объектами конкуренции, по ставкам, установившимся в ходе конкуренции со всеми участниками рынка. Этот остаток и есть прибыль63» [Найт 2013]. И «в большинстве случаев функционеры высокого ранга, помимо фиксированной заработной платы, непосредственно участвуют в доходах компании» [Найт 2013]. Карл Поланьи, ссылаясь на Эдвина Каннана64 (1930), отметил, что «лишь столетие спустя после выхода в свет «Богатства народов» пришло ясное понимание того, что при рыночной системе все участники процесса производства имеют долю в его результатах и что с ростом произведенного продукта их абсолютная доля должна увеличиваться» [Поланьи 2002]. Именно доля в результатах, права собственности на нее, и обеспечивают единство целей собственника и персонала. Долю в результатах деятельности предприятия должны получать не только высшие руководители, а все участники производства. И не повременную, или другую, заработную плату, а именно долю в результатах деятельности предприятия. И ещё раньше об этом говорил Роберт Оуэн рабочим своей фабрики (1797): «Чем больше будет продуктов и чем выше их достоинство, тем более доходов получится с фабрики. Увеличение же доходов даст мне возможность больше сделать в вашу пользу, — возвысить задельную плату, сократить число рабочих часов, увеличить удобства вашего помещения и т.п.» [Каменский 1998]. И его фабрика стала одной из самых прибыльных в Англии. Отмечал это и Генри Форд, однако он писал, что здесь «весь вопрос лишь в распределении прибыли между сотрудниками» [Форд 2017: 116], в том, как его реализовывать на практике. Этот фундаментальный вопрос отмечается и в наше время. Он заключается в том, «как экономический профицит, генерируемый фирмой, распределяется или должен распределяться между различными заинтересованными сторонами65» [Asher, Mahoney, Mahoney 2005: 6]. В предприятии это означает то, что собственник и коллектив являются партнерами, имеющими права собственности на результаты деятельности предприятия. «Когда ваши сотрудники почувствуют себя в определенном смысле партнерами по бизнесу, то повысят качество своего труда, уменьшат потери материалов и времени. И сделают это не вследствие некого Золотого правила, а по причине общности своих интересов… Любая ситуация выходит из под контроля, если не согласованы интересы. Основа контроля покоится на саморегулирующихся и самоуправляющихся индивидуумах и группах, которые признают общие интересы и контролируют выполнение своих заданий в достижении целей» [Разумов, Кудрявцева, 2008]. Е.В.Зиновьева и Л.С. Пузыревский предложили разделять достигаемый результат предприятия (добавленный продукт) на прибыль (средства развития и дивиденды) и средства оплаты труда [Зиновьева, Пузыревский, 2008а]. Это они назвали «партнерской схемой», но далее отметили чрезвычайную трудность практического осуществления такой схемы [Зиновьева, Пузыревский, 2008б]. И «следует признать, что бизнес и раньше, как правило, строился на командной основе, и этот командный – «партнерский» принцип сохранился в корпоративном управлении и сегодня. <…> наблюдается тенденция к большему увязыванию уровня доходов топ-менеджеров с результатами работы компании» [Измайлова 2018, с. 435].

А предпосылку этого показал Энтони Самуэльсон: «рациональное преследование собственного интереса каждым из двух наделенных свободой воли индивидуумов не предопределяет с необходимостью возникновение, даже в самой идеальной теоретико-игровой ситуации, оптимального в терминах Парето решения, которое максимизирует суммарную прибыль сторон – до того и без учета того, как эта максимизированная прибыль будет разделена между ними». [Цит. по: Коуз 2007: 154]. Наиболее эффективно группа работает тогда, когда ее члены видят и общий предвидимый результат, и свои личные результаты. В самом общем виде «трансакции, не "обмен товаров", а отчуждение/приобретение индивидами прав собственности и свобод, созданных обществом, которое, следовательно, должно быть предметом переговоров между заинтересованными сторонами прежде чем труд может их произвести, или потребители могут потребить, или товары могут быть физически обменяны» [Commons 1931: 652]. Распределение прав собственности на результаты деятельности должно производиться прежде чем продукция будет произведена.

Однако всеми авторами отмечается, что партнерские отношения возникают только в малых группах. Так Alchian и Демиц пишут «партнерские отношения чаще возникают между родственниками или давними знакомыми, причем не только потому, что они выполняют общую полезную функцию, но и потому, что каждый из них лучше знает особенности работы другого и склонен [склонности] уклоняться от нее» [Alchian, Demsetz, 1972: 790]. Необходимо хорошее знание членами группы особенностей друг друга и доверие. Также члены группы должны осознавать, что их деятельность связана с риском. А при неантагонистических внутренних отношениях группы стремятся минимизировать риск. На риск они идут тогда, когда существует внешняя угроза, в данном случае — угроза от конкурентов.

«Этот процесс проникновения ценностей — часть того, что подразумевается под институционализацией. Когда это происходит, управление организацией становится институциональным лидерством. Основная ответственность последнего — не столько техническое административное управление, сколько поддержание институциональной целостности. . . Построение целостности является частью того, что мы назвали «институциональным воплощением цели», и его защита является основной функцией лидерства» [Asher, Mahoney, Mahoney 2005:20].
____________________
63 С формальной точки зрения добавленный продукт предприятия (выработка) разделяется на зарплату и прибыль.
64 Эдвин Каннан отмечал, что «гораздо легче думать о продукции фабрики как о продукте рабочих, которые отдают часть своей продукции фабриканту, чем о продукте фабриканта, который должен отдать часть своей продукции рабочим» [Cannan 1929: 360].
65 При этом заинтересованные стороны — это те лица и группы, «которые добровольно или недобровольно подвергаются риску в результате деятельности фирмы» [Asher, Mahoney, Mahoney 2005: 23].

2.4.1. Кооперативные отношения в предприятии << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.5. Результаты раздела «Социальные отношения и производительные силы в ретроспективе и настоящее время»

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы"

28.11.2020 21:27  А.Игнатьев

Я постоянно изучаю статьи сайта и нахожу много полезного и для себя, и для своей компании. Но отметил только две статьи 2017 года. Это третья статья, которую я не могу не отметить. Она является логическим завершением всех предыдущих опубликованных статей. Показывает, что менеджмент - это не управление персоналом, не управление мотивами персонала, - это, во-первых, управление бизнесом и, во-вторых, управление предприятием как управление его институтом и организацией. И статья дает четкий ответ на вопрос, как практически построить это управление институтом и организацией. предприятия.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


В связи с тяжелой ситуацией в стране, цены наших консалтинговых услуг с марта 2020 г. снижены на 40%. Введено удаленное проведение (Skype, Zoom, WhatsApp, Viber): консультаций; семинаров и тренингов; разработки организационной документации; консалтинговых проектов и, с октября, бесплатные консультации и бесплатные семинары.

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее

31.08.2020 Построение эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №9
Предлагаемая статья является завершающей статьей одноименной серии 3-х статей "Построение эффективного предприятия". В статье показано, что предприятие ... далее

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020