О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
26.10.2020

Социальные отношения и производительные силы. Создание партнерской организации

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 10.08.2020, № 44

3.3. Создание партнерской организации

Наш подход к разрешению проблемы построения предприятия на базе неантагонистических отношений, на единстве интересов собственника и коллектива, заключается в следующем. Предприятие должно иметь формальный институт: «Формальная институциональная структура общества состоит из конституционного каркаса в самом широком понимании, то есть из структуры, которая определяет, как должна разыгрываться политическая и экономическая игра» [Норт 2010: 84]. Однако реально она разыгрывается по правилам, формируемым самим коллективом, который формирунт неформальную организацию. Поэтому основа эффективной организации - это соответствие формальной институциональной структуры предприятия, и неформальной. Именно это и является основой нашего подхода.

Собственник, исходя из своих целей, формирует ключевые положения деятельности своего предприятия, далее, совместно с высшей руководящей группой, состав которой он подбирает лично, выстраивает и контролирует организационную вертикаль и ее дальнейшее развитие на более низкие уровни иерархии. Соответственно формирование такого партнерского предприятия содержит следующие шаги.

  • Собственник формирует свои основные ключевые положения предприятия исходя из своих собственных целей и интересов. Эти положения включают общие цели предприятия, продукцию и потребителя (рыночную нишу), основные технологии и средства производства, основные организационные положения, в первую очередь, отношения собственности: принцип коллективной собственности на результаты деятельности предприятия, обеспечивающий единство целей и самоорганизацию предприятия.
  • Собственник подбирает руководителя предприятия, который разделяет и свободно принимает его ключевые положения деятельности. Они совместно конкретизируют эти ключевые положения исходя из интересов обеих сторон. Формируют — конституцию предприятия. Определяют предвидимые результаты предприятия, права собственности руководителя на эти результаты.
  • Собственник совместно с руководителем предприятия67 производят подбор топ-менеджеров68, которые свободно разделяет принятые ключевые положения предприятия. Все вместе окончательно конкретизируют эти ключевые положения — законодательство предприятия — исходя из интересов всех участников. Определяют предвидимые результаты предприятия и подразделений топ-менеджеров, их права собственности на эти результаты.
  • Руководитель предприятия совместно с совместно с топ-менеджерами производят отбор руководителей следующего уровня иерархии, которые разделяет ключевые положения предприятия. Руководитель предприятия с каждым из топ-менеджеров формирует ключевые положения его структурного подразделения — местное законодательство — исходя из интересов всех участников. Определяют предвидимые результаты подразделений, права собственности руководителей на эти результаты.
  • Далее процесс осуществляется рекурсивно до рабочих групп.

Так формируется и кадровый состав всех руководящих и рабочих групп предприятия, одновременно формируется формальные институты и предприятия, и каждого структурного подразделения. Причем институты, соответствующие и интересам собственника, и интересам всех участников деятельности. А это обеспечивает то, что реальные неформальные институты всех групп, формируемые в результате практической деятельности, в основном будут соответствовать формальным институтам ориентированным на достижение цели предприятия. И особо необходимо отметить, что такой институт может быть сформирован только на базе общих прав собственности всех участников на результаты деятельности предприятия. Если же это положение не будет заложено в ключевые положения собственника, то неформальные институты будут формироваться на базе личных интересов участников деятельности, а не целей предприятия. Результирующий институт предприятия не будет соответствовать формальному.

При такой системе каждый субъект деятельности (структурное подразделение) имеет свободу в рамках сформированного совместно с ним и принятого им института. И деятельность предприятия осуществляется не на власти и необходимом ограничении свобод сверх неформальных институциональных, а на самоорганизации коллективов без ограничения их свобод. Ограничивающими факторами остаются только принятые коллективом институциональные рамки, обеспечивающие взаимную ответственность членов коллектива.


Рисунок 5. Структура института предприятия

Приведенное формирование групп и институтов определяется трансакциями рационирования. Джон Коммонс сформулировал ее так: «Трансакции рационирования отличаются от управленческих операций тем, что руководителем является объединенный разум, а подчиненными – ограниченные индивиды. Действительно, <…> они включают в себя переговоры, но в форме аргумента, предложения или экспрессии, потому что они подчиняются правилу веления и соглашения, а не правилу равенства и вольности. <…> [проводимые] в отсутствии торга — хотя переговоры иногда ошибочно принимаются за торг, — и в отсутствии управления. На границе находятся партнерские соглашения, которые распределяют между партнерами выгоды и бремя совместного предприятия» [Commons 1931: 653]. А.А. Аузан отметил, что «фактически речь идет о спецификации прав собственности. <…> В ходе трансакции рационирования происходит наделение (распределение) богатства претендентов при их активной роли» [Аузан 2016: 71]. Здесь «теория прав собственности предполагает, что два экономических элемента имеют решающее значение для понимания собственности: остаточные права контроля (Grossman and Hart, 1986; Hart and Moore, 1988, 1990; Hart, 1995) и остаточные права на доход (остаточная претензия) (Alchian and Demsetz, 1972)» [Kim, Mahoney 2005]. Причем если человек будет иметь остаточные права на доход (на результаты деятельности предприятия), то он будет использовать остаточные права контроля в общих целях — в интересах предприятия.

При таких социальных отношениях каждый руководитель, и даже рядовые сотрудники становятся свободными внутренними предпринимателями ориентированных на развитие предприятия и выработку (совместно с собственником) высоких значимых целей предприятия и их достижение. Таких, которые обеспечивают минимальные риски предприятия во внешней конкурентной борьбе, обеспечивают выживание и развитие предприятия, имеющего для них большую ценность. И здесь свободное предпринимательство полностью оправдано, поскольку все несут ответственность за его последствия. Здесь каждый «сам ставят перед собой задачу, адекватную собственной оценке своих возможностей, и сами приступает к ее выполнению» [Найт 2013], сам несет ответственность за результат. Мотивация деятельности заключена в самом партнерском принципе организации предприятия при котором цели собственника и коллектива едины.
Здесь можно отметить, что возможности предприятия как партнерской организации, определяемые социальными отношениями, организацией и институтом, — максимальны. А его его внутренние системы целеполагания и целеосуществления позволяют ставить и достигать максимально возможные цели.

Как уже отмечалось, принципы партнерской организации уже применяются в малых предприятиях (малых группах) и на уровне топ-менеджеров крупных предприятий. Дальнейшая задача заключается в том, чтобы расширить их на все сферы и уровни иерархии, в которых имеется существенная неопределенность: совершенствование продукции, организации, применение новых технологий и их развитие, выявление новых рынков продукции и используемых материалов. Всех, в которых отсутствуют аналитические методы декомпозиции целей и рутинная работа крайне неэффективна.

Можно отметить два принципа организации прав собственности участников деятельности: оплата как часть результата предприятия и установка уровня оплаты труда исходя из достигаемых результатов предприятия [Жемчуговы 2020c].
Большим преимуществом партнерской организации является то, что здесь руководители и рядовые сотрудники, как партнеры, могут дать кредит доверия собственнику и, до выхода предприятия на высокие результаты, работать не на зарплату, а на его развитие. Для этого они должны совместно разработать программу развития предприятия, ограниченную во времени, приступить к ее реализации, и выполнить ее69.

Необходимо отметить, что основная проблема партнерской организации это то, что всё же, в партнерских отношениях (как и в кооперативных) сама противоположность личных интересов и конкуренция за возможности всё же остаются. Выход здесь в отборе кадров и формировании предприятия не только как объединения интересов, а, говоря словами Макса Вебера, как социальной общности основывающейся на субъективном чувстве взаимопринадлежности участников. На создании предприятия как социальной общности, включающей и собственника.
__________________
67 Как кажется, логично было бы передать эти функции руководителю предприятия, но на практике на уровне топ-менеджером при решении значимых вопросов как правило присутствует и собственник.
68 Здесь, а также и везде, решение о приеме нового члена должно приниматься коллегиально всей группой после краткого, но непосредственного знакомства.
69 Аналогично первому пятилетнему плану социализма (см. раздел 2.1.7).

3.2. Реализация свободы, ответственности и духовности человека при партнерской организации << СОДЕРЖАНИЕ >> 3.4. Предприятие с удаленной работой

 


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы"

28.11.2020 21:27  А.Игнатьев

Я постоянно изучаю статьи сайта и нахожу много полезного и для себя, и для своей компании. Но отметил только две статьи 2017 года. Это третья статья, которую я не могу не отметить. Она является логическим завершением всех предыдущих опубликованных статей. Показывает, что менеджмент - это не управление персоналом, не управление мотивами персонала, - это, во-первых, управление бизнесом и, во-вторых, управление предприятием как управление его институтом и организацией. И статья дает четкий ответ на вопрос, как практически построить это управление институтом и организацией. предприятия.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


В связи с тяжелой ситуацией в стране, цены наших консалтинговых услуг с марта 2020 г. снижены на 40%. Введено удаленное проведение (Skype, Zoom, WhatsApp, Viber): консультаций; семинаров и тренингов; разработки организационной документации; консалтинговых проектов и, с октября, бесплатные консультации и бесплатные семинары.

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее

31.08.2020 Построение эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №9
Предлагаемая статья является завершающей статьей одноименной серии 3-х статей "Построение эффективного предприятия". В статье показано, что предприятие ... далее

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020