ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: "Единую солидарную систему регламентов – ЕССР". Эта методика научно обоснована трудами классиков и лауреатов Нобелевских премий по экономике, полностью открыта  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2024
Наши статьи "Современный менеджмент":

Организация предприятия и система организационно-правовых документов. Документация и культура

Отметим предварительно, что разделение на внешние и внутренние цели достаточно условно. В основном принимается, что, для предприятия в целом, внутренние цели – это цели развития предприятия, внешние – развития внешней среды. Причем развитие предприятия и развитие внешней среды основано на взаимовыгодном обмене ресурсами [8] (при этом одна и та же цель с одной стороны является внутренней, а с другой – внешней). Внешние цели предприятия в основном являются средством достижения его внутренних целей. Внутренние цели являются средством достижения внешних. Данный вопрос был поставлен и освещен еще Адамом Смитом, остановимся на нем подробнее.

Такое согласование внутренних и внешних целей показал еще Адам Смит: «Преследуя свои собственные интересы, он часто более действительным образом служит интересам общества, чем тогда, когда сознательно стремится делать, это» [10]. Он же показал и необходимое для этого требование: «Преследование личных целей при обычных обстоятельствах должно определяться скорее общими правилами нравственности, чем нашим пристрастием к самой цели; Общий интерес и, так сказать, общее благоразумие требуют при всяком состоянии общества, чтобы общественная сила была направлена к воспрепятствованию членам общества наносить друг другу вред. Общие правила для достижения этой цели составляют гражданские и уголовные законы каждой страны» [11].

В данном случае мы говорим о предприятии, включающем в себя структурные подразделения, которые состоят, в свою очередь из отдельных индивидов (все это социальные системы и подсистемы). При этом «в великом движении человеческого общества каждая отдельная часть целого двигается по свойственным ей законам, отличным от движения, сообщаемого ей законодателем» [11]. Необходимы «общие правила» и для предприятия в целом, и для его подразделений, и для его сотрудников – входящие в систему внутренней организационно-правовой документации, и формирование соответствующей ей организационной культуры.

Аналогично понятиям экономического и социального человека, введенным Адамом Смитом (который однако не использовал эти термины) можно сказать, что и предприятие, и его структурные подразделения, и, конечно, руководители и рядовые сотрудники, могут иметь экономическую и социальную ориентацию, таблица 2.

Таблица 2. Экономическая и социальная ориентация.

Экономическая ориентация Социальная ориентация
Цели Собственное развитие. Собственное развитие через развитие предприятия и общества если собственная выгода очевидна. Развитие общества, предприятия. Собственное развитие через развитие предприятия, общества если собственная выгода даже не очевидна.
Культура Нормы и принципы, позволяющие достигать свои собственные цели. Использование подразделения, предприятия и общества для достижения своих собственных целей. Нормы и принципы, принятые в коллективе, предприятии и обществе. Жертвование собственными целями ради развития предприятия и общества.

В таблице 2 приведены два крайних случая, реально любой человек, любое подразделение, любое предприятие, занимает определенное промежуточное положение между двумя этими полюсами, необходимо что бы оно было ближе к социальной ориентации. Отметим что социальная ориентация всех уровней предприятия возможна только тогда, когда и само предприятие социально направлено в обществе. Социальная ориентация коллектива начинается с общественно полезной цели предприятия и его социальных норм, с культуры его руководителя (собственника). И эта социальная ориентация не появляется в результате принятого кем-то решения, в начале деятельности предприятие зачастую берется за все, что приносит прибыль, когда подрастет, стремится к развитию и превосходству, а когда остепенится – находит свой смысл и стремится к нему (при этом смысл нельзя откуда-то взять, создать, разработать, - его можно только найти [12]). И это три основных стадии жизненного цикла организации. Однако далеко не все организации достигают высшей стадии [13].

«Удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли» это внешняя и соответствующая ей внутренняя цель. Фактически, для социально ориентированной организации – это одна единая цель, реализация которой удовлетворяет потребности и общества, и предприятия. И социально ориентированному предприятию невозможно пытаться получить прибыль без удовлетворения потребностей потребителя и наоборот: удовлетворять потребности потребителя без получения прибыли (предприятие просто разорится и не сможет удовлетворять потребности потребителя). Это ориентация на результат.

Однако для структурных подразделений ориентация на результат возможна только при децентрализации, при рыночных отношениях и внутри предприятия, что далеко не всегда возможно даже для подразделений верхних уровней иерархии. Там, где возможны дальние горизонты планирования и процессы не формализованы, там эффективнее ориентация на результат. Там же, где имеются ближние горизонты планирования и процессы достаточно формализованы – эффективнее ориентация на процесс (но, никак не на отчеты о выполнении планов и показателей!) [14].

И это все должно найти отражение в организационно-правовой документации предприятия.
3.Входы и выходы подразделения, результат подразделения <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 5.Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций

__________________
Версия для печати


:

Наши новые статьи

03.07.2024 Единая солидарная система регламентов ЕССР Деп. в ВИНИТИ РАН 08.07.2024, № 26-В2024, 37 с.
В настоящее время – время интеллектуального труда – его измерение невозможно. И системы мотивации не работают в принципе. Единственный путь повышения ... далее

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024