Составляющие эффективной деятельности предприятия Окончание
Эффективность деятельности предприятия
А.М. Жемчугов, к.т.н. М.К. Жемчугов
Журнал "Российское предпринимательство"*,
июль 2010 г. Вып.2.
Данные положения позволяют определить также метрики бизнеса:
- Полученный финансовый результат
- Прогнозируемый рост финансового результата
- Ресурсы на поддержку и развитие предприятия по статьям
Далее встает вопрос о переходе от бизнеса в целом к его частям, об оценке эффективности каждого структурного подразделения предприятия, ведь если подразделения работают неэффективно, то неэффективно и все предприятие.
Основой любого предприятия являются человеческие ресурсы персонал предприятия: управляющие, работники. Известно, что один человек может эффективно управлять примерно пятью-семью подчиненными. Так, предприятие делится на части. Пять-семь частей верхнего уровня, каждая часть верхнего уровня делится еще на части, и так до тех пор, пока на нижнем уровне не останется пять-семь работников. Только предприятие из одного единственного человека является неделимым. Все остальные предприятия, хотим мы того или нет, делятся на части (структурные подразделения).
Основная задача правильно определить эти части и наполнить их реальным содержимым, установить отношения между частями, определить показатели эффективности каждого подразделения. Каждое подразделение является предприятием в предприятии, оно ведет свой бизнес, участвуя при этом в бизнесе предприятия в целом.
Но в отличие от предприятия в целом, структурные подразделения не имеют своих финансовых результатов, даже если они занимаются реализацией и получают выручку от реализации. Поскольку эта выручка определяется не только их трудом, а трудом всего предприятия: трудом проектных, технологических, производственных и других подразделений.
Поэтому вопрос эффективности деятельности отдельного структурного подразделения (показателей эффективности и их метрик) много сложнее вопроса деятельности предприятия в целом. Организационная структура предприятия может быть сформирована по самым разным признакам[5,6]:
- Линейная организационная структура с функциональной группировкой подразделений
- Линейная и дивизиональная организационные структуры с продуктовой группировкой подразделений (продуктовые структуры)
- Линейно-функциональные организационные структуры Матричные организационные структуры
- Другие многочисленные структуры
Из всех перечисленных структур только для продуктовых структур возможно разделение показателей предприятия в целом по отдельным подразделениям (продуктам). Причём только на верхнем уровне. На нижних уровнях иерархии продуктовые структуры реализовать практически невозможно.
Таким образом, исходя из сущности предприятия, необходимо по показателям предприятия в целом создать показатели (и их метрики) отдельных структурных подразделений (декомпозиция) [7], выполняющих только отдельные бизнес-процессы, причем, как основные, так и вспомогательные. Эти показатели должны отражать, какой вклад привносит каждое структурное подразделение в финансовый результат предприятия (пусть это подразделение и не продает продукцию на рынке или даже является вспомогательным), как влияет на показатели предприятия в ближней и дальней перспективах.
Возникает и еще один вопрос, вопрос эффективности выпуска каждого из продуктов, какой вклад каждый из выпускаемых продуктов привносит в финансовый результат предприятия. Опять же, если выпуск того или иного продукта неэффективен, то он снижает эффективность и всего предприятия.
Таким образом, мы получаем матрицу продукты структурные подразделения, оптимизируя эту матрицу можно получить и оптимальную организационную структуру предприятия, и оптимальные бизнес-процессы.
Каждый продукт, от инновационной идеи до выпуска на рынок, проходит через целый ряд структурных подразделений. Но каждый продукт, запускаемый в производство, должен иметь определенное время окупаемости и приносить, в перспективе, определенный финансовый результат. То есть еще до запуска нового продукта в производство мы должны разработать все планы мероприятий и рассчитать все затраты на его создание, производство и вывод на рынок по всем структурным подразделениям, спрогнозировать будущую выручку, и только после этого принять решение о его производстве.
При этом матрица продукты-структурные подразделения наполняется конкретным содержанием. Она определяет и части, из которых состоит предприятие, и отношения между этими частями, и именно она может быть фундаментом при формировании показателей эффективности, определении их метрик и конкретных значений для всех структурных подразделений предприятия.
[1] Лосев А.Ф. История античной эстетики (т. II). Софисты. Сократ. Платон. М.: "Искусство", 1969.
[2] Философский словарь М.: Политиздат, 1980.
[3] Франк С.Л. Введение в философию в сжатом изложении. СПб: Абрис-Книга, 1993
[4] Богданов А. Тектология. Финансы, Москва. 2003
[5] Фролов С.С. Социология организаций: Учеб. М.: Гардарики, 2001.
[6] Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации /Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.
[7] "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance" in Harvard Business Review by Robert S. Kaplan and David P. Norton, January 1992
*Журнал входит в перечень ведущих рецензируемых научных журналов и изданий ВАК Росии.