Методы управления изменений в предприятии

Начало статьи "Методы управления изменений в предприятии"

 

Методы развития предприятия ВПМ основывается на парадигме предприятия СТОО [2], которая включает Социально-Трудовые Отношения, и Организацию предприятия, формальную и неформальную. Эта парадигма и является необходимой и достаточной системой ключевых положений предприятия в целом.
Все описанные в разделах 1 и 2 шаги методов управления изменениями (развития предприятия) ВПМ можно кратко представить так:

• Видение предприятия «как есть».
• Парадигма предприятия СТОО «как есть» (формальный документ).
• Моделирование с учетом ситуационных характеристик и парадигма предприятия «как предполагается» (формальный документ).
• Моделирование с учетом ситуационных характеристик и парадигма практически реализуемых ключевых положений предприятия СТОО «как должно быть» (формальный документ).
• Видение предприятия «как должно быть».
• Стратегические цели проведения изменения ключевых положений (развития предприятия), стратегия развития, реализация стратегии.

При разработке же стратегии совершенствования или решении локальных вопросов и проблем, эти шаги будут намного проще:

• Видение данного вопроса.
• Система необходимых и достаточных ключевых положений, определяющих данный вопрос – парадигма «как есть».
• Модель и выявление системы необходимых ключевых положений решений вопроса – парадигмы «как должно быть».
• Видение вопроса после его решения, «как должно быть».
• Определение и проведение требуемых улучшений.

При стратегии совершенствования проще и методы, и сама парадигма вопроса достаточно проста – она включает только ключевые положения решаемого вопроса, которые или не являются ключевыми для предприятия, или требуют лишь незначительных изменений ключевых положений предприятия.
Оформление парадигм СТОО предприятия как формальных документов необходимо для того, чтобы весь процесс развития предприятия был прозрачен и нагляден. Желательно также документировать и все парадигмы при решении вопросов совершенствования предприятия.

Парадигма СТОО предприятия в целом будет достаточно сложной, однако ее структура едина для всех предприятий, независимо от организационно-правовой формы предприятия, вида собственности и стадии жизненного цикла. Основной объем ключевых положений парадигмы СТОО – это формальная организация предприятия. Только это не объем имеющихся организационных документов, число которых может составлять тысячи и тысячи, а именно их ключевые положения. Например – это сама организационная структура предприятия, определяющая систему власти и, иногда, кооперацию. Это не сами положения о подразделениях, а их ключевые положения, например, такое положение парадигмы «как предполагается», наличие положениях о подразделениях всех входов подразделения с указанием продуктов и соответствующих поставщиков, и всех выходов: результатов деятельности подразделения и их потребителей. Именно исходя из таких положений, при их принятии в парадигму «как должно быть» и разрабатываются сами положения о подразделениях.
Такие методы управления изменениями позволяет быстро четко разрабатывать и проводить необходимые ключевые изменения как в отдельных вопросах стратегии совершенствования, так и в стратегии развития предприятия в целом. Позволяет получать максимально достижимые результаты при минимальных затратах и проблемах. Причем центр тяжести работ переносится с реального проведения изменений на их моделирование.

Необходимо отметить, что если постоянное совершенствование ведется без приостановления производственной деятельности предприятия, то его развитие требует, в большей или меньшей степени, приостановление деятельности предприятия. В этом случае, как показал Курт Левин, цикл развития включает три основных стадии:

1. Замораживание – анализ выявленных проблем или открывающихся новых возможностей, принятие решения о проведении изменений, разработку стратегии проведения изменений.
2. Проведение изменений – реализация стратегии проведения изменений.
3. Замораживание – опытная деятельность при проведенных изменениях, проведение необходимых доработок (что уже соответствует постоянному совершенствованию), анализ достигнутых результатов, формирование, при положительных результатах, новой корпоративной культуры. 

Можно сказать, что и постоянное совершенствование также включает три отмеченных цикла, только они имеют ограниченный формат изменений и все проводятся в ходе основной производственной деятельности. Но их разработка и оценка проводятся вне производства, параллельно с ним, руководством и специалистами службы качества. Разработка же изменений ключевых положений при развитии предприятия проводится высшим руководством с привлечением коллектива и, зачастую, и внешних консультантов.

Основное же различие в проведении совершенствования и развития заключается в том, что при развитии, при изменении ключевых положений деятельности предприятия, происходит и изменение статусов, полномочий, требуемых компетенций, загрузки, вознаграждения руководителей и сотрудников. И это неизменно приводит к сопротивлению этим изменениям. При совершенствовании ничего подобного не происходит – серьезных изменений практически не требуется.

Таким образом методы управления проведением изменений ВПМ позволяют повысить и эффективность стратегии совершенствования, и, особенно, эффективность стратегии развития предприятия. Позволяет существенно снизить сопротивление изменениям, поскольку это методы эффективного управления самими изменениями.

Список литературы

1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Стратегия развития предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №12.
2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №11.