О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
11.06.2010

6. Как устанавливать цели: Материальные и финансовые ресурсы, Прибыль («Практика менеджмента» Питер Друкер)

По материалам книги “The Practice of Management” (Питер Ф. Друкер “Практика менеджмента “"ИД «Вильямс»", 2003)
 
Какие цели по отношению к ресурсам необходимы, и как определять выполнение этих целей, зависит от каждого конкретного предприятия. Кроме того, цели в данной области не касаются всех менеджеров предприятия, в отличие от других сфер; планирование необходимого запаса материальных и финансовых ресурсов –это главным образом задача высшего руководства компании, а выполнение этих задач преимущественно ложится на соответствующих специалистов.

И все же материальные и финансовые ресурсы слишком важны, что бы не принимать их во внимание. Любое предприятие, занимающееся производством, должно обеспечивать себя материальными ресурсами и быть уверенным в надежности этих поставок. Не обойтись и без производственных помещений и коммуникаций –заводов, станков, офисов. Кроме того, каждому предприятию нужны финансовые ресурсы. Ни одно предприятие не может работать, пока не обеспечит необходимые для этого ресурсы. Устанавливать цели при отсутствии необходимых финансовых ресурсов –это равнозначно тому, как поставить жаркое в духовку, не включив огонь. К сожалению, сегодня цели, касающиеся материальных и финансовых ресурсов, слишком часто устанавливаются и принимаются наспех и не являются частью тщательно продуманной политики.

В слишком многих компаниях, в том числе и в некоторых крупных, по общему мнению, хорошо управляемых, неспособность вести правильную политику обеспечения материальными и финансовыми ресурсами задержала рост компании и свела на нет значительную часть блестящей работы менеджеров в маркетинге, инновациях и эффективности.

Какой должна быть прибыльность.

Прибыль имеет три функции. Во-первых, прибыль служит мерилом эффективности и разумности усилий предприятия. Прибыль действительно является главным критерием эффективной работы предприятия.

Во-вторых, это «премия за риск», которая покрывает расходы на то, что бы остаться в бизнесе, - возмещение основного капитала, физического и морального износа оборудования, рыночных рисков и экономических колебаний. Если посмотреть с этой точки зрения, то прибыли, как таковой, и не существует, есть только «расходы на пребывание в бизнесе» и «расходы на то, что бы остаться в бизнесе». А задача предприятия –заработать соответствующую прибыль, что бы оплатить эти «расходы на то, что бы остаться в бизнесе». Что удается далеко не всем предприятиям.

И наконец, в-третьих, прибыль гарантирует поступление капитала в будущем для инноваций и расширения экономической активности, либо напрямую, через самофинансирование из нераспределенной прибыли, либо косвенно, через стимулирование притока капитала извне в том виде, который больше всего подходит для целей предприятия.

Ни одна из этих трех функций прибыли не имеет отношения к максимизации прибыли в традиционном понимании. Все три функции на самом деле очерчивают минимальную прибыль, необходимую для выживания и благополучия предприятия. Таким образом, необходимая прибыль –это не максимальная прибыль, которую предприятие может получить, а тот минимум, который оно должно получить.

Самый простой способ определить этот минимум –сосредоточиться на последней из трех функций прибыли: на способах получения нового капитала. Необходимую норму прибыли легко установить –это ставки на требуемый вид ссуды в текущий момент на финансовом рынке. В случае самофинансирования предприятие должно получить достаточную прибыль, которая как минимум должна равняться рыночной ставке доходности. Это позволит пополнить оборотные средства, инвестировать научные разработки, наладить выпуск нового товара или провести общенациональную компанию по продвижению, и т.д.

Это разумная цель. Все больше и больше предприятий ее принимают, и это огромный шаг вперед. Она принесет еще больше пользы, если сделать несколько простых, но очень важных уточнений. Во-первых, прибыльность должна учитывать временной фактор. Прибыльность как таковая не имеет смысла, и даже вводит в заблуждение, если мы не знаем на протяжении скольких лет можно рассчитывать на данный уровень прибыли. Поэтому мы должны всегда точно определять ожидаемую общую прибыль за период амортизации капиталовложений в денежном выражении. Этот метод также применяется на финансовых рынках при подсчете нормы прибыли облигаций или других ценных бумаг; собственно говоря, данный подход к прибыли –это подход с точки зрения финансового рынка. Этот метод также преодолевает самый большой недостаток традиционной системы бухгалтерского учета: его суеверное представление, что календарный год имеет какое либо экономическое значение и истинность. Мы не сможем рационально управлять предприятием, пока не освободимся, как выразился президент одной компании (сам в прошлом бухгалтер), от «чрезмерной тирании отчетного года».

Во-вторых, мы всегда должны учитывать норму прибыли как средний показатель всех удачных и неудачных лет.

Ставить цель, например, 25%-ную прибыль можно в отношении существующих инвестиций, т.е. инвестиций, которые уже сделаны. Но по отношению к новым инвестиционным решениям менеджеры должны сказать: «Мы стремимся к соотношению 1,5 к 1, или 1,33 к 1, или 1, 25 к 1 между ожидаемым доходом, всеми издержками и предполагаемым риском». Иначе рациональную политику капитальных инвестиций выработать невозможно.

А без разумной политики капиталовложений, в особенности в крупных предприятиях, реальный бюджет невозможен. Необходимо реально децентрализовать управление предприятием. Если этого не сделать, высшее руководство будет всегда условно управлять предприятием, произвольно предоставляя или не предоставляя ресурсы, и централизовано распоряжаясь наличными средствами, что не всегда эффективно. Децентрализация –это необходимое условие менеджмента, без этого нижестоящие менеджеры будут всегда ощущать, что их лучшие идеи теряются «наверху», в бюрократическом лабиринте.

Рациональная политика капиталовложений помогает менеджерам сориентироваться при принятии решений. Она указывает, каким способам достижения маркетинговых, инновационных целей и эффективности следует отдавать предпочтение. Прежде всего она заставляет менеджеров осознавать, какие обязательства они берут на себя, когда принимают решения. То, что наши менеджеры так долго умудрялись обходиться без такой политики, - это удивительный подвиг навигации, сравнимый с подвигом Эрика Рыжего, который сумел приплыть в Витланд через атлантический океан без карты, компаса и сектанта.

Политика капиталовложений должна основываться на достаточно достоверной оценке соотношения между доходом и риском. Это не статистические риски. Только одну из четырех составляющих «затрат на то, что бы остаться в бизнесе» можно считать статистическим риском, а именно –восстановительную стоимость. Остальные три (каждая из которых подвержена намного большему риску, чем первая) по существу невозможно спрогнозировать на основании того, что случилось в прошлом; т.е. они не прогнозируются статистически. Это риски, связанные с какими-то новыми, особыми, беспрецедентными происшествиями в будущем.

И все же сегодня мы можем спрогнозировать эти риски –впрочем с с довольно большой допустимой погрешностью.

Однако настоящая проблема относительно прибыльности заключается не в том, что мы должны измерять, а в том, что нужно использовать в качестве критерия.

Выражать прибыль как процент от продаж (что в последнее время очень популярно в американском бизнесе) –не очень удачный способ, потому что он не отражает, насколько чувствителен продукт или предприятие к экономическим колебаниям. Это можно сделать только с помощью анализа точки нулевой прибыли.

Предлагаемая экономистами концепция инвестиционного капитала избегает всего этого. Теоретически она совершенна. Но ее нельзя применять на практике. Практически невозможно вычислить будущую способность любой инвестиции, сделанной раньше. Здесь слишком много переменных даже для мощнейшего компьютера.

В силу изложенных причин довольно много менеджеров склоняются к компромиссу. Они определяют «инвестиционный капитал» как сумму необходимую сегодня для строительства новой организации, нового завода, нового оборудования такой же производительной способности, как и старая организация, старый завод и оборудование, построенные в прошлом. Теоретически этот подход имеет и слабые стороны, например, это в значительной степени исказит показатели прибыльности в период депрессии, когда цены на новое оборудование и строительство снижаются.

Другими словами, пока еще нет действительно адекватного метода. Пожалуй, было бы разумнее вообще не искать его, а принять самый простой способ, осознать его недостатки и научиться справляться с наиболее существенными из них.

Поэтому я склонен поддерживать метод, который основан не на теории, а на практике, что делает его более приемлемым измерять прибыльность, сопставляя чистую прибыль (после амортизационных отчислений, но до уплаты налогов) с первоначальной инвестицией по ее начальной стоимости, т.е. стоимости в момент инвестирования. В периоды инфляции сумма первоначального капиталовложения ориентировочно корректируется в соответствии с увеличением издержек. В периоды дефляции (данный метод еще предстоит испытать в подобного рода ситуациях) первоначальная сумма инвестиций пропорционально уменьшается. Конечно это очень приблизительный метод. Зато, по крайней мере, этот метод настолько прост и настолько приблизителен, что его может использовать каждый менеджер, не опасаясь ошибок, поскольку этот показатель, как и всякий показатель «прибыли на инвестиционный капитал», независимо от того, каким способом он получен, в лучшем случае является приблизительной оценкой.
 

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"1. Что такое бизнес по Питеру Друкеру (Практика менеджмента) "Стр. <<   1 2 3

11.10.2016 9:24  Инна

Критерием оценки труда менеджера по Друкеру?

11.10.2016 14:24  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Цитата:
«Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов»
Друкер П. Ф. Эффективный управляющий. М.: Book Chamber International, 2004
Тем более это относится к оценке труда менеджера.

27.03.2019 15:53  Надежда Александровна

Бизнес и принцип максимизации.Цели бизнеса.Что значит "создавать потребителя?"

27.03.2019 17:43  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Цели своего бизнеса определяет собственник предприятия. Прибыль может быть одной из целей собственника, может быть и единственной. Однако деятельность предприятия недопустимо организовывать исходя из критерия максимизации прибыли. Ведь «урезая определенные расходы, всегда можно сделать так, что ближайшие результаты будут выглядеть лучше», пусть даже такое внезапное сокращение «может за один день разрушить то, что строилось годами. Менеджеры ради получения сиюминутной прибыли могут разрушить будущее всего бизнеса, рискуют поставить под угрозу выживание всего предприятия. ... они руководствуются наихудшими методами управления» (Друкер П. Практика менеджмента. М. : Издательский дом "Вильямс", с. 73).

Цель, исходя из которой необходимо осуществлять организацию предприятия, - это создание такой продукции, которая будет пользоваться спросом потребителя, отберет потребителя у конкурентов (создает потребителя), и, конечно, имеет малую себестоимость. А прибыль приложится. И чем больше будет продукция пользоваться спросом, чем ниже будет ее себестоимость, тем выше будет получаемая прибыль.

24.04.2019 19:32  Антон

Питер Друкер известен тем, что основал идеологию управления по целям (MBO). Ваше отношение к этой системе.

24.04.2020 22:11  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Во-первых, подобная система известна давно - это французская системы table de board (1932). Во вторых, сам Питер Друкер критически относился к этой системе: «мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению ... хоть как-то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» [Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения].

19.02.2021 16:29  Александр

Концепция эффективного предприятия П. Друкера?

19.02.2021 20:41  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Концепция эффективного предприятия П. Друкера - это концепция, ориентированная не на прибыль, что губительно для предприятия, а концепция ориентированная на потребителя, на "создание" потребителя, на снижение издержек производства. При такой концепции прибыль не заставит себя ждать.

Стр. <<   1 2 3


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "1. Что такое бизнес по Питеру Друкеру (Практика менеджмента) ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Июнь Скачать статью (47)                 Читать статью
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (224)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (182)                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее

09.06.2021 Теоретические основы эффективного управления предприятием
В статье рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Управления, обеспечивающего максимальную эффективность деятельности предприятия. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021