ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: "Единую солидарную систему регламентов – ЕССР". Эта методика научно обоснована трудами классиков и лауреатов Нобелевских премий по экономике, полностью открыта  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг
Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2024
Наши статьи "Стратегическое управление":

Стратегический менеджмент и современная парадигма управления

МЕНЕДЖМЕНТ (английское management - управление, заведование, организация), управление производством; совокупность знаний, принципов, средств и форм управления производством в условиях рыночной экономики [1].
 
Т.е. менеджмент присутствует в любом предприятии и любой организации. Однако формы менеджмента (управления), и собственно и парадигма менеджмента,  могут кардинально отличаться.

Еще Аристотель говорил:  «Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий:
  1. Правильного выбора конечных целей.
  2. Отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели» [2].
Собственно говоря, у любого предприятия и организации есть свои цели, и весь вопрос только в том, какие цели положены в основу управления, и как обеспечивается достижение этих целей.
 
Как определить, является ли управление на конкретном предприятии стратегическим менеджментом. Ответ заключается в том, сформулирована ли конечная цель предприятия, разработана ли стратегия достижения поставленной цели и осуществляется ли стратегическое управление на практике.

Особо отметим, что речь идет о конечной цели предприятия в целом. Ведь существует и множество частных целей, по которым может разрабатываться стратегия. Но это будет не стратегия предприятия, а стратегия достижения этих частных целей.
 
Стратегический менеджмент предприятия должен исходить именно из конечной цели предприятия и обеспечивать достижение этой цели на практике. Если этого нет, если имеются только отдельные частные цели, то мы будем иметь только частные ограниченные случаи стратегического управления.

К сожалению, известные современные концепции стратегического менеджмента как раз и характеризуются тем, что управление идет по частным целям. Будь то концепция управления по целям (MBO) Питера Друкера или концепция системы сбалансированных показателей (BSC) Каплана и Нортона. Да и все производные концепции. И эффективность такой стратегии полностью определяется тем, насколько принятый набор целей соответствует конечной цели предприятия.
 
Концепция управления по целям (MBO)

Питер Друкер писал [3]: «Оживленные дискуссии, которые ведутся сегодня о целях менеджмента на предприятии, в основном сводятся к поиску одной единственной правильной цели. Однако этот поиск не только может оказаться бесполезным, как поиски философского камня, но и причинить вред или направить усилия менеджмента по ложному пути.
 
Управлять бизнесом – значит находить оптимальное равновесие между его разнообразными потребностями и целями Какими же должны быть эти цели, и как их формулировать? На этот вопрос есть только один ответ: цели нужны в каждой сфере бизнеса, эффективность функционирования и результаты работы которой напрямую и коренным образом влияют на его выживание и процветание. Эти сферы, на которые влияет любое управленческое решение и которые поэтому должны учитываться при принятии каждого управленческого решения. Существует восемь ключевых сфер предприятия, для которых необходимо устанавливать цели:
  • рыночное положение;
  • инновации;
  • производительность;
  • материальные и финансовые ресурсы;
  • прибыльность;
  • работа и обучение менеджеров;
  • работа рядового персонала и отношения с ним;
  • ответственность перед обществом».
Одной из многочисленных трактовок MBO можно считать использование широко известного принципа SMART, в соответствии с которым цели должны быть:
  • Specific - специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
  • Measurable - измеримые;
  • Achievable - достижимые, реалистичные;
  • Result-oriented - ориентированные на результат;
  • Time-based - определенные во времени.
Концепция сбалансированной системы показателей (BSC)

По замыслу Каплана и Нортона Scorecard содержит текстовую, графическую и числовую часть.

Первая включает формулировки миссии (mission), видения (vision), стратегических целей (strategic objectives), мероприятий (initiatives), обеспечивающих достижение стратегических целей, названия метрик (measures) – индикаторов для измерения степени достижения стратегических целей.

Графическая часть Scorecard представляет собой схематичное представление стратегии в виде дерева стратегических целей-подцелей.

Числовая часть Scorecard содержит значения ключевых показателей (метрик) – текущих и целевых. В качестве базового варианта BSC предлагает использовать 4 группы индикаторов (перспектив):
  • финансы (financial perspective);
  • клиенты (customer perspective);
  • бизнес-процесс (internal perspective);
  • обучение и рост.
Каплани Нортон писали: «Итак, имея краткое описание направлений самого высокого уровня - миссии, видения и стратегии, - мы можем приступать к разработке стратегической карты, которая сделает понятными и близкими каждому сотруднику организации стратегические цели и задачи, а также пути их достижения и решения» [4].

Однако, не смотря на это, что BSC пытается декларировать неразрывную цепь от миссии предприятия до стратегических целей и программ их достижения, стратегические цели все же оказываются оторванными от миссии и видения предприятия. Никакого механизма превращения миссии и видения в стратегические цели концепция не дает. Фактически, BSC это выбор показателей, имеющих иерархические причинно-следственные связи с финансовыми показателями предприятия.

Поэтому ни управление по целям, ни сбалансированная система показателей не смогли стать универсальной методикой, отвечающей всем требованиям современного менеджмента - не смогли даже в первом приближении стать парадигмой менеджмента.
______________________________________
[1] Современная энциклопедия. 2000.
[2] Меском М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.
[3] Питер Друкер. Практика менеджмента.
[4] "Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes" - "Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты".

__________________
Версия для печати


:

Наши новые статьи

03.07.2024 Единая солидарная система регламентов ЕССР Деп. в ВИНИТИ РАН 08.07.2024, № 26-В2024, 37 с.
В настоящее время – время интеллектуального труда – его измерение невозможно. И системы мотивации не работают в принципе. Единственный путь повышения ... далее

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024