Стратегический менеджмент и современная парадигма управления
МЕНЕДЖМЕНТ (английское management - управление, заведование, организация), управление производством; совокупность знаний, принципов, средств и форм управления производством в условиях рыночной экономики [1].
Т.е. менеджмент присутствует в любом предприятии и любой организации. Однако формы менеджмента (управления), и собственно и
парадигма менеджмента, могут кардинально отличаться.
Еще Аристотель говорил: «Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий:
- Правильного выбора конечных целей.
- Отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели» [2].
Собственно говоря, у любого предприятия и организации есть свои цели, и весь вопрос только в том, какие цели положены в основу управления, и как обеспечивается достижение этих целей.
Как определить, является ли управление на конкретном предприятии стратегическим менеджментом. Ответ заключается в том, сформулирована ли конечная цель предприятия, разработана ли стратегия достижения поставленной цели и осуществляется ли стратегическое управление на практике.
Особо отметим, что речь идет о конечной цели предприятия в целом. Ведь существует и множество частных целей, по которым может разрабатываться стратегия. Но это будет не стратегия предприятия, а стратегия достижения этих частных целей.
Стратегический менеджмент предприятия должен исходить именно из конечной цели предприятия и обеспечивать достижение этой цели на практике. Если этого нет, если имеются только отдельные частные цели, то мы будем иметь только частные ограниченные случаи стратегического управления.
К сожалению, известные современные концепции стратегического менеджмента как раз и характеризуются тем, что управление идет по частным целям. Будь то концепция управления по целям (MBO) Питера Друкера или концепция системы сбалансированных показателей (BSC) Каплана и Нортона. Да и все производные концепции. И эффективность такой стратегии полностью определяется тем, насколько принятый набор целей соответствует конечной цели предприятия.
Концепция управления по целям (MBO)
Питер Друкер писал [3]: «Оживленные дискуссии, которые ведутся сегодня о целях менеджмента на предприятии, в основном сводятся к поиску одной единственной правильной цели. Однако этот поиск не только может оказаться бесполезным, как поиски философского камня, но и причинить вред или направить усилия менеджмента по ложному пути.
Управлять бизнесом – значит находить оптимальное равновесие между его разнообразными потребностями и целями Какими же должны быть эти цели, и как их формулировать? На этот вопрос есть только один ответ: цели нужны в каждой сфере бизнеса, эффективность функционирования и результаты работы которой напрямую и коренным образом влияют на его выживание и процветание. Эти сферы, на которые влияет любое управленческое решение и которые поэтому должны учитываться при принятии каждого управленческого решения. Существует восемь ключевых сфер предприятия, для которых необходимо устанавливать цели:
- рыночное положение;
- инновации;
- производительность;
- материальные и финансовые ресурсы;
- прибыльность;
- работа и обучение менеджеров;
- работа рядового персонала и отношения с ним;
- ответственность перед обществом».
Одной из многочисленных трактовок MBO можно считать использование широко известного принципа SMART, в соответствии с которым цели должны быть:
- Specific - специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
- Measurable - измеримые;
- Achievable - достижимые, реалистичные;
- Result-oriented - ориентированные на результат;
- Time-based - определенные во времени.
Концепция сбалансированной системы показателей (BSC)
По замыслу Каплана и Нортона Scorecard содержит текстовую, графическую и числовую часть.
Первая включает формулировки миссии (mission), видения (vision), стратегических целей (strategic objectives), мероприятий (initiatives), обеспечивающих достижение стратегических целей, названия метрик (measures) – индикаторов для измерения степени достижения стратегических целей.
Графическая часть Scorecard представляет собой схематичное представление стратегии в виде дерева стратегических целей-подцелей.
Числовая часть Scorecard содержит значения ключевых показателей (метрик) – текущих и целевых. В качестве базового варианта BSC предлагает использовать 4 группы индикаторов (перспектив):
- финансы (financial perspective);
- клиенты (customer perspective);
- бизнес-процесс (internal perspective);
- обучение и рост.
Каплани Нортон писали: «Итак, имея краткое описание направлений самого высокого уровня - миссии, видения и стратегии, - мы можем приступать к разработке стратегической карты, которая сделает понятными и близкими каждому сотруднику организации стратегические цели и задачи, а также пути их достижения и решения» [4].
Однако, не смотря на это, что BSC пытается декларировать неразрывную цепь от миссии предприятия до стратегических целей и программ их достижения, стратегические цели все же оказываются оторванными от миссии и видения предприятия. Никакого механизма превращения миссии и видения в стратегические цели концепция не дает. Фактически, BSC это выбор показателей, имеющих иерархические причинно-следственные связи с финансовыми показателями предприятия.
Поэтому ни управление по целям, ни сбалансированная система показателей не смогли стать универсальной методикой, отвечающей всем требованиям современного менеджмента - не смогли даже в первом приближении стать парадигмой менеджмента.
______________________________________
[1] Современная энциклопедия. 2000.
[2] Меском М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.
[3] Питер Друкер. Практика менеджмента.
[4] "Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes" - "Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты".