Горизонтальные связи системы стратегического управления
Рассмотрим далее горизонтальные связи (координация) Вход 3 и Выход 3, которые всегда, формально или неформально присутствуют на любом предприятии.
Предположим, подразделение занимается реализацией каких-то продуктов. Оно увидело, что один из продуктов просто расхватывается, и его выпуск нужно увеличить. Но для этого надо увеличить объем снабжения от соседнего подразделения. Классический выход: дать информацию на верхний уровень, дождаться решения и выполнять его. Но момент может быть просто упущен. Да и загрузка верхнего уровня возрастает. Если есть соответствующие полномочия, можно просто договориться с отделом снабжения, принять соответствующее решение и повысить выпуск выгодного продукта. Т.е. адаптивность предприятия в этом случае значительно возрастает.
Но управляемость падает. Руководители могут подумать, а зачем нам вообще высший руководитель, мы и без него хорошо справляемся, полностью переключимся на эту «дойную корову». Но у высшего руководства свои стратегические планы, например, вывод на рынок и раскрутка нового перспективного изделия-«проблемы», которую оно собирается превратить в «звезду», которое на первых порах не будет давать эффекта и снизит показатели подразделений, и они, при наличии свободы действий, будут тормозить планы высшего руководства.
Вообще, чем выше уровень управления, тем выше приоритет дальних планов, чем ниже, тем выше приоритет ближних планов.
Т.е. горизонтальные связи эффективны при динамичном рынке, но, при этом, надо стремиться к сохранению управляемости.
Горизонтальные связи во многом определяют организационную структуру. Если они неформальные – структура линейная. Если они рекомендательные – структура линейно-функциональная. Если они директивные – структура матричная.