О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Разработка организационной документации
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

06.01.2010

Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления предприятия

В линейной организационной структуре рост числа уровней иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия, и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия начнет уменьшаться.

Один из очевидных выходов – это переход к дивизиональной организационной структуре - не просто делегирование полномочий на нижележащий уровень,  когда "запрещено все, что не разрешено", а децентрализация, когда "разрешено все, что не запрещено". При этом дивизионы (от фр. division — деление, разделение) получают самые широкие полномочия. Им запрещен только очень ограниченный круг решений, например, устанавливать экономические цели своего дивизиона. Но им разрешено определять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции, разрешено определять новые разработки, и т.д. - разрешено все, что  явно не запрещено.
 
Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал делегировать часть его полномочий помощникам. Максимально возможное делегирование особенно необходимо для высших менеджеров. А децентрализация - это и есть самое широкое делегирование полномочий. Управление будет еще более эффективным, полагали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть велика, а ответственности никакой, то это дорога к произволу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей (Кравченко История менеджмента).
 
В принципе, линейная и дивизиональная структуры отличаются только тем, что в линейной может осуществляться только ограниченное делегируемых полномочий, а в дивизиональной - децентрализация.
Дивизиональная (дивизионная) организационная структура управления предприятием

Схема 1. Дивизиональная (дивизионная) организационная структура управления предприятием

Однако, в этом случае снижается управляемость предприятия, дивизионы замыкаются на свои внутренние потребности, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.

В этом случае большую часть решений принимает руководитель дивизиона, руководитель предприятия оставляет за собой только принятие основных стратегических решений. Это и повышает время принятия решений (уменьшается число уровней принятия решений) и повышается качество принимаемых решений (руководитель дивизиона более глубоко разбирается в текущих вопросах дивизиона, чем руководитель предприятия). Экономическая эффективность предприятия повышается.

При этом вид организационной структуры дивизионального предприятия может быть различным. Например, руководитель предприятия может иметь свой штаб, или свои функциональные подразделения. Сами дивизионы могут, например, иметь штабную или матричную организационную структуру. Дивизион, в этом смысле, может рассматриваться как предприятие в предприятии.
 
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:
  • по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - мультидивизионная организация;
  • по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
  • по обслуживаемым территориям - региональная специализация;
  • по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - рыночная структура управления;
  • по видам продукции и регионами, в которых ее продают - глобальная продуктовая структура
  • по регионам и видам продукции - глобальная региональная структура.  
Основная область применения дивизиональных организационных структур - средние и большие предприятия, особенно эффективна дивизиональная структура в крупных компаниях с диверсификацией продукции, а также в территориально разделенных компаниях.
 
С точки зрения повышения эффективности предприятия дивизиональная организационная структура обеспечивает, по сравнению с линейной, снижение уровней иерархии в управлении на один уровень. Однако
Джеку Уэлчу, руководившего компанией General Electric с 1981 г. по 2001 г.удалось снизить число уровней иерархии с 29 до 6 (!), при этом сократил численность с 440000 до 313000 человек и повысив прибыль с 1,65 млрд долларов 7,3 млрд долларов! Так что основной путь повышения эффективности предприятия в условиях динамичной среды - это, в первую очередь, снижение числа уровней иерархии и переход к плоским организационным структурам.
 
Впервые дивизиональная структура была использована в практике управления компанией General Motors (GMC) Альфредом Слоуном, первые дивизионы появились в 1928 – 1929 г. Однако широкое развитие дивизиональные организационные структуры начали получать только начиная с 60-х годов прошлого века, когда началась острая конкуренция за потребителя и высокая адаптивность компаний к изменениям конкурентной среды стала жизненно необходимой.
 
Развитием дивизиональных организационных структур являются сетевые организационные структуры, имеющих свойства как дивизиональных, так и матричных организационных структур
 
Примеры предприятий с дивизиональной организационной структурой  управления
 
Примерами предприятий с дивизиональной организационной структурой может быть компания "Русский алюминий (Русал)" http://www.rusal.ru/structure.aspx, авиаконцерн Приборостроение" http://www.elara.ru/img/about/struktura_koncerna.jpg.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления предприятия"Стр. <<   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

22.12.2020 2:02  Вика

Спасибо большое!

24.01.2021 13:13  Анатолий

Механизмы перехода организации к дивизиональной организационной структуре?

24.01.2021 14:06  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Переход к дивизиональной структуре по своей сути включает два этапа: переход к соответствующей линейной структуре (например, к продуктовой линейной структуре); и переход от этой линейной структуры, уже к дивизиональной. Причем эти этапы могут быть частично совмещены. Первый этап - это создание самодостаточных линейных подразделений. Второй этап - это передача власти от руководителя предприятия к руководителю дивизиона - наделение его соответствующими полномочиями, свободой и ответственностью (создание «правил игры» дивизиона).

01.03.2021 19:06  Татьяна

Различные типы структур управления могут рассматриваться как альтернативные способы реализации стратегии фирмы?

01.03.2021 22:06  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

На данный вопрос уже отвечал в прошлом году, повторяю ответ.
Чаще всего в практике стратегия исходит из существующей структуры, ведь изменение структуры - это одно из самых проблемных изменений и связано с неизбежным сопротивлением руководителей, теряющих свои статусы, полномочия, ресурсы («и это фундаментальная проблема» - Игорь Анофф). Если же не учитывать эту проблему и считать что «стратегия определяет структуру», то изменение стратегии может включать и изменение организационной структуры на ту, которая будет наиболее соответствовать принятой стратегии.

Стр. <<   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления предприятия", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021