О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
В связи с тяжелой ситуацией в стране, цены наших консалтинговых услуг с марта 2020 г. снижены на 40%. Введено удаленное проведение (Skype, Zoom, WhatsApp, Viber): консультаций; семинаров и тренингов; разработки организационной документации; консалтинговых проектов и, с октября, бесплатные консультации и бесплатные семинары.


06.01.2010

Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления предприятия

В линейной организационной структуре рост числа уровней иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия, и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия начнет уменьшаться.

Один из очевидных выходов – это переход к дивизиональной организационной структуре - не просто делегирование полномочий на нижележащий уровень,  когда "запрещено все, что не разрешено", а децентрализация, когда "разрешено все, что не запрещено". При этом дивизионы (от фр. division — деление, разделение) получают самые широкие полномочия. Им запрещен только очень ограниченный круг решений, например, устанавливать экономические цели своего дивизиона. Но им разрешено определять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции, разрешено определять новые разработки, и т.д. - разрешено все, что  явно не запрещено.
 
Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал делегировать часть его полномочий помощникам. Максимально возможное делегирование особенно необходимо для высших менеджеров. А децентрализация - это и есть самое широкое делегирование полномочий. Управление будет еще более эффективным, полагали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть велика, а ответственности никакой, то это дорога к произволу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей (Кравченко История менеджмента).
 
В принципе, линейная и дивизиональная структуры отличаются только тем, что в линейной может осуществляться только ограниченное делегируемых полномочий, а в дивизиональной - децентрализация.
Дивизиональная (дивизионная) организационная структура управления предприятием

Схема 1. Дивизиональная (дивизионная) организационная структура управления предприятием

Однако, в этом случае снижается управляемость предприятия, дивизионы замыкаются на свои внутренние потребности, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.

В этом случае большую часть решений принимает руководитель дивизиона, руководитель предприятия оставляет за собой только принятие основных стратегических решений. Это и повышает время принятия решений (уменьшается число уровней принятия решений) и повышается качество принимаемых решений (руководитель дивизиона более глубоко разбирается в текущих вопросах дивизиона, чем руководитель предприятия). Экономическая эффективность предприятия повышается.

При этом вид организационной структуры дивизионального предприятия может быть различным. Например, руководитель предприятия может иметь свой штаб, или свои функциональные подразделения. Сами дивизионы могут, например, иметь штабную или матричную организационную структуру. Дивизион, в этом смысле, может рассматриваться как предприятие в предприятии.
 
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:
  • по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - мультидивизионная организация;
  • по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
  • по обслуживаемым территориям - региональная специализация;
  • по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - рыночная структура управления;
  • по видам продукции и регионами, в которых ее продают - глобальная продуктовая структура
  • по регионам и видам продукции - глобальная региональная структура.  
Основная область применения дивизиональных организационных структур - средние и большие предприятия, особенно эффективна дивизиональная структура в крупных компаниях с диверсификацией продукции, а также в территориально разделенных компаниях.
 
С точки зрения повышения эффективности предприятия дивизиональная организационная структура обеспечивает, по сравнению с линейной, снижение уровней иерархии в управлении на один уровень. Однако
Джеку Уэлчу, руководившего компанией General Electric с 1981 г. по 2001 г.удалось снизить число уровней иерархии с 29 до 6 (!), при этом сократил численность с 440000 до 313000 человек и повысив прибыль с 1,65 млрд долларов 7,3 млрд долларов! Так что основной путь повышения эффективности предприятия в условиях динамичной среды - это, в первую очередь, снижение числа уровней иерархии и переход к плоским организационным структурам.
 
Впервые дивизиональная структура была использована в практике управления компанией General Motors (GMC) Альфредом Слоуном, первые дивизионы появились в 1928 – 1929 г. Однако широкое развитие дивизиональные организационные структуры начали получать только начиная с 60-х годов прошлого века, когда началась острая конкуренция за потребителя и высокая адаптивность компаний к изменениям конкурентной среды стала жизненно необходимой.
 
Развитием дивизиональных организационных структур являются сетевые организационные структуры, имеющих свойства как дивизиональных, так и матричных организационных структур
 
Примеры предприятий с дивизиональной организационной структурой  управления
 
Примерами предприятий с дивизиональной организационной структурой может быть компания "Русский алюминий (Русал)" http://www.rusal.ru/structure.aspx, авиаконцерн Приборостроение" http://www.elara.ru/img/about/struktura_koncerna.jpg.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления предприятия"Стр. <<   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

05.10.2020 15:53  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Суть дивизиональной структуры заключается в компромиссе между контролем и управлением структурными подразделениями с одной стороны, и предоставлении им автономии и свободы - с другой. При этом, как писал Франкл, «свобода, если ее реализация не сопряжена с ответственностью, угрожает выродиться в простой произвол». Без контроля и ответственности, как писал еще Адам Смит, деятельность направляется на достижение личных целей менеджеров, и рассчитывать на что-либо другое - это «глупость». Единственный вид контроля при отсутствии внешнего - это личная собственность, что отмечали еще Сократ и Аристотель. В данном случае - права личной собственности дивизиональных менеджеров на результаты деятельности своего дивизиона - оплата, увязанная с результатами дивизионов. Если они обладают такими правами - они будут внутренне мотивирован на достижение максимальных результатов своего дивизиона. Если же нет, то при наличии свободы, они будет мотивированы на «теневую» деятельность, а не на официальные результаты своего дивизиона.

Таким образом перевод структурных подразделений в дивизионы эффективен тогда, когда:

  • контроль и внешнее управление дивизионами неэффективно;
  • дивизионы обладают самодостаточностью и имеют выход на рынок - имеют реальные рыночные результаты деятельности;
  • оплата дивизиональных менеджеров увязана с результатами дивизионов.
В случае малых предприятий, внешний контроль дивизионов проблематичен в основном при их территориальном удалении от центра. В случае крупных - практически всегда.

25.10.2020 19:32  Елена

Дивизиональные структуры управления относится к программно - целевым?

26.10.2020 11:37  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Если говорить строго формально, как принято, то не относятся.
Однако, фактически, каждый дивизион - это свой проект, своя цель и свой рыночный результат. Так что мы соглашаемся с тем, что дивизиональные организационные структуры - это структуры, имеющие дивизионы как программно-целевые структурные подразделения c рыночными результатами.

26.11.2020 9:56  Василий

Может ли быть дивизион юридическим лицом?

26.11.2020 10:52  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Дивизионы могут быть организационно оформлены и как структурные подразделения компании, и как юридические лица. Так, например, Объединенная компания Русский Алюминий (ОК "РУСАЛ") имеет более 50 только дивизионов-заводов - юридических лиц.

Стр. <<   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления предприятия", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее

31.08.2020 Построение эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №9
Предлагаемая статья является завершающей статьей одноименной серии 3-х статей "Построение эффективного предприятия". В статье показано, что предприятие ... далее

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020