О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Июнь Скачать статью (45)                 Читать статью
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (221)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (179)                 Читать статью

08.07.2014

Повышение эффективности предприятия. 15 распространенных ошибок

II Организация деятельности 

Эффективность предприятия зависит не только от того как устанавливаются цели, планируется и контролируется достижение конечных результатов, определяется вознаграждение, но и от того, как организована сама деятельность, каковы организационные издержки.
 
7. Завышенное число уровней иерархии

Завышенное число уровней иерархии – это огромный минус предприятия. Во-первых – это затраты на оплату излишнего управленческого аппарата. Во-вторых – это снижение управляемости, большие временные затраты на принятие решений, искажения при передаче данных сквозь множество уровней иерархии и, в результате, принятие запоздалых и неадекватных текущей ситуации решений. Здесь стоит упомянуть опыт компании Дженерал Электрик, в которой после реорганизации из 29 уровней иерархии осталось только 6(!), а прибыль при этом увеличилась в 4,5 раза при сокращении численности на 30% [14]! В нашей же практике мы видели предприятие численностью 60 человек с тремя(!) уровнями иерархии, и предприятие в 100 человек с одним(!) уровнем иерархии, при этом экономические результаты на одного человека во втором предприятии были почти на порядок выше. Эффект достигался не только за счет оптимизации структуры, но и за счет устранения других ошибок.
Оптимальный диапазон управления, как отмечает Пригожин, составляет 7-11 непосредственно подчиненных на верхнем и среднем уровне управления, и до 30 на нижнем уровне управления [15]. Отметим, что для его практической реализации требуется, опять же эффективная автоматизированная система планирования и управленческого учета, включающая систему поддержки принимаемых решений - СППР. 
 
8. Неподготовленное проведение организационных изменений

При своем развитии и росте любая компания сталкивается с необходимостью снижения издержек, ликвидации проблем, выходом из периодических кризисов роста. А все это невозможно без проведения организационных изменений, затрагивающих интересы сотрудников компании. Соответственно это достаточно болезненные и сложные для разрешения социальные процессы. Ведь любое изменение предопределяет сопротивление, которое является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Более того, имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. А те, кого изменения никак не затронут, все равно могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать. Сопротивление возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления [16].

Основная ошибка в организации проведения изменений - руководство разрабатывает все организационные изменения и директивно спускает их вниз – сопротивление неизбежно. 

Лучший вариант, когда руководство ставит перед коллективом новые цели, новые рубежи развития (как компании, так и сотрудников) и ненавязчиво помогает коллективу разработать необходимые организационные изменения. В этом случае программа изменений уже не чья-то сторонняя, а своя собственная, в ней учитываются и цели компании, и цели самих сотрудников, и внедрение ее идет намного успешнее. Важно только четко и образно сформулировать цель, подвести коллектив к наиболее эффективной программе проведения организационных изменений. Только тогда сотрудники будут активно проводить эти изменения в жизнь - «Процесс подготовленности кадров управляющих к изменениям должен опережать процесс изменений» [16].
 
9. Отсутствие организационной документации

К сожалению, «ценность организационного порядка у нас невелика, должностные инструкции и положения о подразделениях составляются приблизительно и часто не соответствуют реальным обязанностям работников. Поэтому там, где западный рабочий, инженер, служащий склонны обращаться к правилам, россиянин обращается к начальнику» [15]. И к сожалению это касается не только должностных инструкций, но и регламентов бизнес-процессов, а то и технологической документации. Данные вопросы четко проводит стандарт менеджмента качества ИСО 9000, однако, к сожалению, сейчас данный сертификат в России можно получить чисто формально, просто заплатив требуемую сумму.
 
10. Подмена организации длительными совещаниями

Совещание - это особый вид организации, способ коллективного принятия решений. А правильно организовать коллектив на совместный поиск решения – это не простая задача.

Авторитарные руководители зачастую проводят совещания чисто для того, что бы формально представить единоличные решения как коллективные, придать видимость демократического управления, попытаться возложить ответственность за принимаемое решение на участников совещания. Демократические же руководители зачастую проводят совещания когда требуется как раз единоличное принятие решения, или даже решение и не требуется, и в совещаниях просто нет никакой необходимости, более того – это чистая потеря времени и попытка руководителя уйти от ответственности за принимаемое решение. Но люди все это видят, отлично понимают и соответственно к таким совещаниям и их решениям относятся.

Что касается организации самих совещаний, то также наблюдается множество ошибок. Часто совещания не готовятся, руководитель не осознает какой результат он хочет получить от совещания, с повесткой дня никто заранее не знакомится, приглашаются все руководители, даже те, которых совещание и не касается, а ключевые специалисты не приглашаются, регламентов совещания нет ни по времени, ни по рассматриваемым вопросам и совещание уходит в сторону от ключевых вопросов, решения если и оформляются, но не контролируются, а если что то пойдет ни так – новое совещание.

Происходит это от недопонимания руководителями всей сложности работы с людьми, всей сложности организации временного коллектива, коим является собрание, на достижение требуемого от совещания результата.
 
11. Управление в обход непосредственных руководителей

Это серьезный дестабилизирующий фактор, существенно снижающий эффективность предприятия. В одном из предприятий с которыми мы работали де-факто сложилась ситуация, когда гендиректор, в обход директора по направлению, давал указания начальнику отдела. А директор по направлению, в обход начальника отдела давал указания ведущим специалистам этого отдела. Соответственно и подчиненные отчитывались через голову своего непосредственного руководителя. Такая ситуация закончилась и дезорганизацией с существенными экономическими потерями, и конфликтными ситуациями, и уходом начальника отдела.

Руководитель, в обход которого осуществляется деятельность, во-первых, ущемлен в своих правах, видит, что ему не доверяют и он оказывается в стороне, во-вторых, в таких условиях он просто не может нести какой-либо ответственности за деятельность своего подразделения. 

 

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Повышение эффективности предприятия. 15 распространенных ошибок"

12.02.2015 13:57  Лидия К.

Какие факторы повышения эффективности наиболее значимы, с чего надо начинать?

12.02.2015 19:33  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Повышение эффективности должно проводиться только системно, начиная с анализа внутренней и внешней среды, разработки целей предприятия, его миссии, его стратегии достижения поставленных целей. Только так можно определить основные факторы повышения эффективности, разработать действенную программу повышения эффективности деятельности предприятия.

05.10.2016 18:36  В.П.

Какие имеются возможности повышения эффективности деятельности предприятия?


05.10.2016 21:12  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Возможности повышения эффективности деятельности предприятия очень большие. То, что эффективность деятельности у нас в 3-4 раза ниже, чем у развитых стран, упоминал даже наш Президент. Причем до 80% этого отставания приходится на низкую организацию деятельности*.
Таким образом, имеется возможность повышения эффективности деятельности наших предприятий в 2-3 раза даже без существенных финансовых затрат.

*Бакатина Д, Дювьесар Ж-П, Клинцов В., Крогманн К, Ремес Я., Солженицын Е., Швакман И. «Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста» McKinsey Global Institute 2009 г.


06.10.2016 11:53  В.П.

Так почему же мы так и отстаем до сих пор???

06.10.2016 16:32  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Причин много. Самая главная – человеческий фактор, человек всегда опасается организационных изменений.
Да и не напрасно: в менеджменте много разных течений, большая часть которых – чисто коммерческие, рассчитанные только на собственные прибыли, а не на повышение эффективности деятельности своих клиентов. Например, широко распиаренная система сбалансированных показателей – BSC (даже создан «стандарт» BSC!), только затраты на ее создание и внедрение совершенно не окупилась.
И подобная система далеко не единственная. Нашим руководителям совсем не просто разобраться с современными течениями, с многообещающими предложениями консалтинговых компаний.


10.02.2017 12:18  Alisa

Что тормозит повышение эффективности менеджмента в организации?

10.02.2017 15:26  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Основной тормоз в повышении эффективности менеджмента - это сложившаяся в предприятии организационная культура: устоявшиеся ценности, принципы, нормы, политики. Культура очень консервативна - при попытках изменения принципов, политик, норм, сложившегося стату-кво, возникает непременное "сопротивление изменениям", и это фундаментальный факт, давно известный в социологии и менеджменте.

Проблема проведения изменений известна еще со времен Линкольна, и еще в конце первой половины прошлого века Куртом Левиным была четко поставлена и сформулирована необходимость трех стадий проведения изменений: "размораживание", "проведение изменений", и "замораживание". Однако и до настоящего времени считается, что возможно только проведение изменений и этим процессом невозможно управлять. Можно только подготавливать их, и только тогда, когда большинство менеджеров принимает изменения (когда происходит "размораживание"), можно начинать их проведение, но не "управление изменениями" (Генри Минцберг, Джон Коттер, и др.). Если даже изменения пойдут не так, все равно пускать их на самотек (Генри Минцберг).

Однако, мы нашли, что управление изменениями возможно, и имеем разработанные и апробированные методы управления изменениям, что позволяет существенно повысить эффективность менеджмента.

01.04.2021 11:10  Виталий

Можно ли назвать развитие культуры целеполагания одним из важнейших факторов повышения эффективности в деятельности?

01.04.2021 13:30  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Можно сказать, что культура необходима и при целеполагании, и при целеосуществлениии. Однако не всякая культура, а только культура, направленная на постановку и достижение высоких целей предприятия, на обеспечение побед в конкурентной борьбе. И здесь необходимо особо отметить, что такая культура формируется в коллективе только тогда, когда постановка и достижение высоких целей предприятия обеспечивает и достижение высоких личных целей членов коллектива.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Повышение эффективности предприятия. 15 распространенных ошибок", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее

09.06.2021 Теоретические основы эффективного управления предприятием
В статье рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Управления, обеспечивающего максимальную эффективность деятельности предприятия. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021