О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Июнь Скачать статью (45)                 Читать статью
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (221)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (179)                 Читать статью

08.07.2014

Повышение эффективности предприятия. 15 распространенных ошибок

III Человеческий фактор

Еще Карл Фон Клаузевиц, трактат которого «О войне» произвел полный переворот в теории войны, в 1834 г. писал: «Теория и во всех своих так называемых правилах не может отмежевываться от моральных величин. … Каждая тория становится бесконечно труднее с того момента, когда она затронет сферу моральных величин … весь кодекс правящих законов расплывается в неопределенных идеях. … Теория обязана считаться с человеческой природой» [17]. И по современным представлениям «В основе предмета теории фирмы должны находиться действующие и взаимодействующие индивиды, реализующие свои интересы ... перенос внимания с характеристик фирм как целостных объектов (систем) на характеристики входящих в них индивидов и их взаимодействий» [18].
В настоящее время, как отмечалось в начале статьи, основным фактором мотивации в российских предприятиях является материальное вознаграждение. Однако по мере повышения жизненного уровня человек будет идти на работу не только и не столько за материальным вознаграждением, сколько за эмоциональным вознаграждением от самой работы, от отношений в коллективе, от социальной значимости достигаемых им и его предприятием результатов. Требуется, что бы это было именно «его предприятие», а не предприятие, в котором он работает.
 
12. Несформулированные социальные цели предприятия, миссия предприятия, смысл предприятия

Четко поставленные конкретные цели, поставленные каждому сотруднику, это еще не все, что требуется для построения эффективного предприятия. Можно четко поставить цель, например, закручивать такие-то гайки за такое-то вознаграждение и не получить существенного эффекта. Человеку важен общественный смысл его деятельности, ее общественный результат. В известной притче, когда у рабочего везущего тачку с землей спросили, что он делает, он ответил: «Строю храм божий». Существенно важен и образ того, что дает твой труд обществу. «Роль четкой постановки целей, ради которой должна работать [организация], в формировании новой практики не так уже велика. Образность − вот что создает понимание, настоятельную моральную необходимость того, чтобы новый путь оказался верным. Организация – это система, состоящая из идей, смыслом которых необходимо управлять» [19].

При этом социально необходимые общие цели дают эффективность даже в отсутствие личного материального результата: «Если все члены группы разделяют социально значимые цели деятельности, эффективность проявляется и в том случае, когда решаемые группой задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы. … Только это может обеспечить успех внутренних процессов, протекающих в коллективе» [20].
Очень важно сформулировать миссию предприятия, ее предназначение в обществе, смысл ее существования [21].
 
13. Проведение в жизнь руководством принципов, которых оно само не придерживается

Руководитель не может обеспечить сплоченность коллектива на достижение цели предприятия если это чисто экономическая цель: «Руководитель не может обеспечивать внутри предприятия подчинение всех индивидуальных интересов (честолюбие, жадность, борьба за зарплату, статус, личную власть) общему интересу, если во взаимоотношениях с внешней средой главной целью предприятия считается бесконтрольная реализация этих самых интересов» [19]. Не может собственник обеспечить высокие экономические результаты предприятия, если ставит во главу угла только саму прибыль. Однако встречаются компании, в которых руководители, пытаясь повысить эффективность деятельности, провозглашают высокие идеалы, принципы, цели коллектива, однако сами ими не руководствуются, пытаются извлечь из этого только личную выгоду. Но ничего из этого не выходит: «Лишь очень немногие из нас не согласятся с тем, что дела говорят громче слов, мы ведем себя так, как будто провозглашение политики и ее осуществление − это синонимы. … Мы поступаем так, как будто громогласно заявленные убеждения много значат. Но поступки говорят громче слов. … Оказывается, что людей нельзя обмануть. В наших самых мимолетных действиях они ищут проявления стереотипов и у них достает мудрости не доверять словам, которые в каком-либо отношении расходятся с нашими делами» [19]. 
 
14. Механистический подход к персоналу

В своей консалтинговой практике мы видели руководителей, которые рассматривали своих сотрудников только с точки зрения достижения тех целей, которые они им ставили. Оставляя за кадром их личные цели, устремления, принципы. Работая с ними чисто формально, как с бесчувственными механизмами – исполнителями чужой воли. Но человек – это не бесчувственная машина, он не рационален даже по отношению и к своим личным целям, не говоря уже о внешних. Его эффективность во многом строится на отношениях с коллективом, с руководителем, а не на чисто рациональной основе. Знание своих сотрудников, человеческие отношения, во многом определяют цели, которые им можно поставить, и быть уверенным, что они будут достигнуты, что сотрудники приложит все усилия для их достижения. Если же к человеку относиться формально, то и он к порученной работе будет относиться чисто формально, вместо результата выдавать формальные причины по которым поставленная ему цель не достигнута.

Как писал Адлер: «если я знаю цель человека, то я приблизительно знаю, что произойдет [22], если же мы знаем смысл деятельности человека, то можем знать какие цели он перед собой будет ставить [21]. Важно и знание человека, и формирование смысла его деятельности, соответствующего социальному смыслу организации.
 
15. Отсутствие целенаправленного формирования организационной культуры

Это может несколько странно звучать, но мы видели и руководителей, которые даже не знали что такое «организационная культура», а большинство, если и знали, то не занимались ею.

Однако естественным образом стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и прочее. Но через умелое определение функций, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей и т. д., то есть посредством специальных методов, развить организационную культуру до уровня, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом [23]. 

Организационная культура сильна тем, что ее нормы и принципы действуют на подсознательном уровне и, если эти принципы и нормы направлены на достижение социально-экономических целей предприятия, эффективность предприятия существенно возрастает [24]. Такую требуемую организационную культуру Пригожин называет «корпоративной культурой» [15]. 


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Повышение эффективности предприятия. 15 распространенных ошибок"

12.02.2015 13:57  Лидия К.

Какие факторы повышения эффективности наиболее значимы, с чего надо начинать?

12.02.2015 19:33  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Повышение эффективности должно проводиться только системно, начиная с анализа внутренней и внешней среды, разработки целей предприятия, его миссии, его стратегии достижения поставленных целей. Только так можно определить основные факторы повышения эффективности, разработать действенную программу повышения эффективности деятельности предприятия.

05.10.2016 18:36  В.П.

Какие имеются возможности повышения эффективности деятельности предприятия?


05.10.2016 21:12  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Возможности повышения эффективности деятельности предприятия очень большие. То, что эффективность деятельности у нас в 3-4 раза ниже, чем у развитых стран, упоминал даже наш Президент. Причем до 80% этого отставания приходится на низкую организацию деятельности*.
Таким образом, имеется возможность повышения эффективности деятельности наших предприятий в 2-3 раза даже без существенных финансовых затрат.

*Бакатина Д, Дювьесар Ж-П, Клинцов В., Крогманн К, Ремес Я., Солженицын Е., Швакман И. «Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста» McKinsey Global Institute 2009 г.


06.10.2016 11:53  В.П.

Так почему же мы так и отстаем до сих пор???

06.10.2016 16:32  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Причин много. Самая главная – человеческий фактор, человек всегда опасается организационных изменений.
Да и не напрасно: в менеджменте много разных течений, большая часть которых – чисто коммерческие, рассчитанные только на собственные прибыли, а не на повышение эффективности деятельности своих клиентов. Например, широко распиаренная система сбалансированных показателей – BSC (даже создан «стандарт» BSC!), только затраты на ее создание и внедрение совершенно не окупилась.
И подобная система далеко не единственная. Нашим руководителям совсем не просто разобраться с современными течениями, с многообещающими предложениями консалтинговых компаний.


10.02.2017 12:18  Alisa

Что тормозит повышение эффективности менеджмента в организации?

10.02.2017 15:26  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Основной тормоз в повышении эффективности менеджмента - это сложившаяся в предприятии организационная культура: устоявшиеся ценности, принципы, нормы, политики. Культура очень консервативна - при попытках изменения принципов, политик, норм, сложившегося стату-кво, возникает непременное "сопротивление изменениям", и это фундаментальный факт, давно известный в социологии и менеджменте.

Проблема проведения изменений известна еще со времен Линкольна, и еще в конце первой половины прошлого века Куртом Левиным была четко поставлена и сформулирована необходимость трех стадий проведения изменений: "размораживание", "проведение изменений", и "замораживание". Однако и до настоящего времени считается, что возможно только проведение изменений и этим процессом невозможно управлять. Можно только подготавливать их, и только тогда, когда большинство менеджеров принимает изменения (когда происходит "размораживание"), можно начинать их проведение, но не "управление изменениями" (Генри Минцберг, Джон Коттер, и др.). Если даже изменения пойдут не так, все равно пускать их на самотек (Генри Минцберг).

Однако, мы нашли, что управление изменениями возможно, и имеем разработанные и апробированные методы управления изменениям, что позволяет существенно повысить эффективность менеджмента.

01.04.2021 11:10  Виталий

Можно ли назвать развитие культуры целеполагания одним из важнейших факторов повышения эффективности в деятельности?

01.04.2021 13:30  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Можно сказать, что культура необходима и при целеполагании, и при целеосуществлениии. Однако не всякая культура, а только культура, направленная на постановку и достижение высоких целей предприятия, на обеспечение побед в конкурентной борьбе. И здесь необходимо особо отметить, что такая культура формируется в коллективе только тогда, когда постановка и достижение высоких целей предприятия обеспечивает и достижение высоких личных целей членов коллектива.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Повышение эффективности предприятия. 15 распространенных ошибок", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее

09.06.2021 Теоретические основы эффективного управления предприятием
В статье рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Управления, обеспечивающего максимальную эффективность деятельности предприятия. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021