Система мотивации персонала. Разработка и внедрение
Система мотивации персонала - это система, без которой деятельность предприятия просто невозможна, и от того, какой будет эта система зависит эффективность деятельности предприятия.
В настоящее время известны различные факторы, теории и методы мотивации и стимулирования персонала. Однако, практически, мотивация персонала ведется по трем основным направлениям:
-
Фиксированный оклад и премии, субъективно определяемые руководителями.
-
Сдельная оплата определяемая расценками на производимые детали и изделия.
-
Фиксированный оклад и премии, определяемые принятой в предприятии системой показателей деятельности персонала.
Четвертое направление - мотивация по конечному результату, многими провозглашается как самое эффективное направление, но практически оно так и не реализовано.
В отношении первого направления Фредерик Тейлор писал, что рабочий «сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен» [1], «при этом продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом» [1].
При сдельной оплате - второе направление, как кажется, производится оплата по конечному результату. Однако, как и в первом, так и во втором случае: «почти все предприниматели заранее определяют максимальную сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана в день каждым из различных классов рабочих, занятых в их предприятии, все равно, работают ли эти рабочие поденно или сдельно» [1]. Как только зарплата начинает превышать определенный уровень - начинается снижение расценок сдельной оплаты.
Что касается третьего направления, то здесь система мотивации объективна и четко определяется системой показателей. Однако, как писал еще Питер Друкер (основоположник системы управления по измеримым целям): «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению... хоть как-то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» [2].
Любые измеримые показатели деятельности конечно связаны с ее результатами. Только установить статистически достоверные причинно-следственные связи между измеримыми показателями (при их используемыми при мотивации) и целями предприятия на практике не удается [3,4]. В итоге «попытка вознаградить только измеримые действия может привести к дисфункциональному поведению, т.к. агенты будут концентрировать слишком много внимания на аспектах деятельности, которые, скорее всего, будут вознаграждены» [5]. Как только появляются показатели, за достижение которых выплачивается вознаграждение, члены организации фокусируются только на них, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя [6]. В итоге по отмеченным причинам «использование системы сбалансированных по Каплану и Нортону показателей во многих компаниях Северной Америки не принесло ожидаемых результатов (это в лучшем случае), а в Европе и Южной Америке совершенно себя не оправдало» [6]. Для того чтобы такая система мотивации все же работала, необходимо или кардинально изменить ее принципы, или использовать ее только для анализа, а не мотивации [7].
Четвертое направление - мотивация по конечному результату предприятия - без сомнения полностью соответствует интересам предприятия, однако, как отмечается, оно и самое сложное [8,9]. Тем не менее, это направление может быть достаточно просто реализовано, что показано в наших статьях «Решение проблемы мотивации персонала» и «Проблема мотивации персонала: практическое решение» (журнал «Мотивация персонала и оплата труда» 2018, №№ 2-3), на базе специального построения дерева целей предприятия. При этом, как показано в наших статьях, полный отказ от системы показателей невозможен, но это уже другая система показателей - система показателей принятой институциональной среды обеспечивающая направленность деятельности предприятия на достижение поставленных перед ним целей.
Наша компания, по итогам более чем десятилетнего опыта проведения консалтинговых проектов повышения эффективности предприятия, в которых одним из основных факторов является мотивация персонала, как раз и были разработаны основные положения систем мотивации, обеспечивающих максимальную эффективность. И мы, в итоге, нашли практические методы, позволяющие построить конкретную систему мотивации для обеспечения высокой эффективности деятельности любого конкретного предприятия.
Список литературы
-
Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991 - 104 с.
-
Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2003 - 398 с.
-
Schneiderman A.M. (1999). «Why balanced scorecards fail». Journal of Strategic Performance Measurement, Special Edition, pp. 6-11.
-
Norreklit H. (2000). «The balance on the balanced scorecard - a critical analysis of some of its assumptions». Management Accounting Research, Vol. 11, No. 1, pp. 65-88.
-
Hart O.D., Holmström B. (2016). Contract Theory. Scientic Background on the Sveriges Riksbank Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel. - URL: https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/advanced-economicsciences2016.pdf.
-
Рамперсанд Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 176 с.
-
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование? // Проблемы экономики и менеджмента. - 2014. - № 8. - С. 3-8.
-
Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. - М.: ИРИСЭН, 2009. - 334 с.
-
Зиновьева Е.В., Пузыревский Л.С. Мотивация и менеджмент // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. - 2008. - №3. - С. 139–149.
Для более подробной информации по услугам разработки системы мотивации персонала достаточно позвонить по телефону
8 (495) 998-85-99 (Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес
info@corpsys.ru.
__________________