Институты, бизнес-процессы и ИТ-проекты
Наш первый опыт работы по формализации и оптимизации бизнес процессов был в 2000 году по подготовке компании к сертификации по стандартам ISO 9000, ISO 13485, MDD (европейская директива по медицинским приборам) для обеспечения поставок в Германию и Францию. Сертификация (TÜV NORD CERT) прошла практически без замечаний. Но мы увидели следующее. Формализованные бизнес-процессы, которые отражали реальную сложившуюся деятельность персонала, внедрялись практически без сопротивления. Но там, где они оптимизировались для обеспечения более прозрачной деятельности (снижали зависимость руководителей от подчиненных), или где исходили из интересов предприятия, а не личных интересов руководителей (ограничивали получение «откатов», и др. выгод) возникало мощное сопротивление с выдумыванием любых поводов для блокирования этих положений (явных поводов просто не могло быть). И после этого мы стали заниматься этой проблемой. В официальном менеджменте ответов не было (а мой сын даже «не терпел менеджмент»), стали заниматься не только разработками, а и теоретическими исследованиями. И к настоящему моменту досконально разобрались и с этими проблемами, и с путями их преодоления. Результаты опубликованы в целом ряде журналов: Менеджмент в России и за рубежом, Проблемы теории и практики управления, Стратегический менеджмент, Мотивация и оплата труда, Менеджмент сегодня и др. Наши статьи 2020-2021 годов
|Таблица ArticlesNew|
Завершающая наша статья готовится к печати в журнале Менеджмент сегодня. Можно отметить, что на эти исследования у нас ушло более 20-и лет, при этом последние 10-15 лет нам пришлось даже отказаться от ИТ-проектов и все силы направить на исследования организации и системы управления наших предприятий.
Если очень коротко, то причины неудач бизнес-процессов и ИТ-проектов заключаются в следующем.
Как отмечал Дуглас Норт, «организации создаются для того, чтобы преследовать цели своих создателей» [Норт, 2010, с. 97]. Однако в реальном предприятии это «преследование» возлагается на наемных руководителей и работников у которых свои личные цели, а цели создателей не имеют для них никакого значения. М. Вебер писал: «Решающая роль индивидуального интереса неизменна. Верно, что существует хозяйственное действие, чисто идеологически ориентированное на чужие интересы, но... масса людей так себя не ведет и, как показывает опыт, вести себя не может» [Вебер с. 248]. А «фирма не имеет возможности «заставить» своих сотрудников подчиняться распоряжениям руководства. Она может только вызвать у них более или менее соответствующее желание, пусть даже и под угрозами» [Вебер]. А. Алчайн и Г. Демсец писали: «Часто можно видеть, что фирма характеризуется способностью разрешать проблемы путем распоряжения, власти или дисциплинарного взыскания, превосходящего возможности, доступные на традиционном рынке. Это заблуждение. Фирма не владеет всеми своими ресурсами. Она не имеет ни полномочий, ни дисциплинарных мер, ни малейшего отличия от обычных рыночных контрактов между любыми двумя людьми» [Alchian, Demsetz, p. 777]. «Фирма не имеет возможности «заставить» своих сотрудников подчиняться распоряжениям руководства» [Вебер].
Ввиду этого возникает вопрос о том, как же наемный персонал все же «преследует» цели создателей предприятия и что необходимо для повышения эффективности предприятия. Ведь типичны ситуации «когда руководство компании не действует в интересах акционеров, а стремится действовать в собственных интересах (личное обогащение) в ущерб интересам компании» [38, с. 162]. Не говоря уже о рядовых, которые могут «давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен: во многих случаях не более одной трети или половины надлежащей дневной выработки» [Тейлор, с. 11-12]. Анализируя труды М. Крозье, В.И. Спиридонова отметила, что в своей деятельности «человек стремится извлечь максимум выгоды для себя, исходя из ситуации и своих целей» [Спиридонова, с. 43]. А лауреаты нобелевских премий по экономике Д. Норт, Л. Гурвиц, Э. Остром показали, что человеческим поведением управляет создаваемая извне структура стимулов, создающая множество выборов человека и связанные с каждым из этих выборов результаты — система взаимозависимых институтов в которой изменение только одного института в попытке добиться желаемой эффективности в любом случае окажется тщетным, а то и контрпродуктивным поступком. Сформулированный извне формальный институт — формальные правила игры — ориентированный на достижение целей собственника, но стимулы которого приносят персоналу необходимые личные результаты.
При этом, однако, сам формальный институт не определяет реальные неформальные правила игры — реальную деятельность персонала. Формальный институт должен включать правила, механизмы обнаружения отклонений от правил и их предоставления ответственным лицам, и стимулы по применению санкций к нарушителям. А неформальные правила игры — реальная деятельность персонала определяется тем, какие, с учетом санкций, реальные результаты получают наемные руководители и рядовые сотрудники. Если же реальных санкций не будет, то сформированный формальный институт не будет иметь для персонала никакого значения. Например, отмените штрафы за нарушение правил дорожного движения — все будут ездить так, как будет наиболее выгодно лично им в видимой ими дорожной ситуации.
В любом предприятии институты включают бизнес-процессы: стратегические и оперативные, внешние и внутренние. В целом институты представляют сформированную институциональную среду в которой личные интересы участников деятельности определенным образом согласованы. При этом бизнес-процессы зачастую не документированы, исполняются с вариациями, с конфликтными ситуациями, далеко не всегда оптимальны с точки зрения интересов собственника. И это приводит к необходимости формализации и оптимизации бизнес-процессов. Но это не просто введение формальной системы бизнес-процессов — это институциональные изменения — изменения правил игры персонала предприятия. «Институциональная структура, унаследованная от прошлого, может отражать набор представлений, препятствующий изменениям, ... установление консенсусных политических правил в таких условиях может оказаться кратчайшим путем к катастрофе» [Норт, с. 225]. Как отмечал И. Ансофф, проведение организационных изменений — это фундаментальная проблема, которая разрешима далеко не во всех случаях [Ансофф]. Соответственно и ИТ проекты по созданию и автоматизации бизнес-процессов представляют большую проблему (сопротивление) и при согласовании технического задания (если только оно не согласуется на высшем уровне) и при ее практическом внедрении. Однако во всех трудах по ИТ-проектированию вопросы проведения изменений относят к функциям не ИТ-компаниям, а к менеджменту предприятия. Работа ИТ-компании заканчивается установкой системы и обучением персонала инструкциям пользователей.
Здесь из нашей практики можно отметить следующее. Одна компания приобрела полную версию программы 1С: Предприятие. Ответственным за ее внедрение был финансовый директор. Однако спустя несколько лет в ней функционировали только бухгалтерия и кадровый учет. По всем остальным вопросам собственник получал информацию от финансового директора и в том свете, который был выгоден финансовому директору (манипулирование). В другой по заданию собственника генеральный директор разработал систему бизнес-процессов и организационной документации в соответствии с ИСО-9000 и ввел ее в действие приказом по предприятию. Только этими бизнес-процессами никто вообще не интересовался. В третьей бизнес-процессы были разработаны так, что оставляли не просто «лазейки», а целые «ворота» для производства и реализации неучтенной продукции. И мы не видели ни одной компании в которой были бы реально исполняемые необходимые собственнику бизнес-процессы. Они или не работали так как требуется, или были изначально разработаны не под его интересы.
Опыт же общения с ИТ-компаними показал, что для них институты — «это тупик», а вопросами проведения институциональных изменений «должны заниматься менеджеры предприятия после постановки ИТ-системы». Их место — это поставка ИТ-системы с инструкцией пользователя. И все. Но это только потому, что эта проблематика институтов не раскрыта в литературе, и никто в ИТ не владеет вопросами институтов. Однако даже при поставке ИТ-системы «под ключ», без институтов не решить вопрос технического задания. Или решить его с минимальной выгодой заказчика от внедрения ИТ-системы, даже возможным убытком. А это не прибавляет имиджа ИТ-компании. Проведение институциональных исследований необходимо и при анализе текущей институциональной среды предприятия (формальной и неформальной), и при формирование необходимой заказчику институциональной среды, и при формировании системы бизнес-процессов (особенно бизнес-процессов мониторинга). Для максимально полного внедрения разработанных бизнес-процессов в реальную деятельность предприятия заказчика и максимальным удовлетворением его интересов.
Для более подробной информации по разрешению проблем создания системы бизнес-процессов предприятия и проведения ИТ-проектов, достаточно позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.
Литература
Ансофф И.1999. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер Ком.
Вебер М. 2016. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии: в 4 т. М.: Изд. дом Высшей школы экономики. T. I. Социология.
Луценко С.И. 2014. Дилемма выбора модели управления компанией // Право. Журнал Высшей школы экономики. № 2. с. 162-172.
Норт Д. 2010. Понимание процесса экономических изменений. М.: Изд. дом Гос. ун-та – Высшей школы экономики.
Спиридонова В.И. 1997. Бюрократия и реформа (анализ концепции М. Крозье). М.: ИФ РАН.
Alchian A.A., Demsetz H. 1972. Production, Information Costs, and Economic Organization. The American Economic Review Vol. 62, No 5, pp. 777–795.