Решение проблемы мотивации персонала KPI
Литература по менеджменту изобилует статьями и книгами по мотивации персонала, в первую очередь на бзе KPI (КПЭ – ключевые показатели эффективности). Однако сразу можно отметить, что любая обособленная система мотивации с ограниченным числом показателей при ее внедрении в лучшем случае может дать «повышение» результатов предприятия лишь на уровне статистической погрешности. А реальный механизм мотивации, по Гурвицу, задает множество выборов экономических субъектов и соответствующую им систему стимулов [Измалков и др.]. Именно множество, а не ограниченное число.
В нашей методике организация предприятия, обеспечивающей максимально достижимую эффективность предприятия [Жемчуговы, 2023], мотивация деятельности персонала занимает особое специфическое место. Мы признаем только те KPI , которые задают собственник и руководитель предприятия определяя цели своего предприятия. Все остальные частные цели как «измеримые KPI», уже не могут использоваться для мотивации персонала. «Попытка вознаградить только те виды деятельности, которые поддаются измерению, может привести к дисфункциональному поведению, поскольку тогда агенты будут концентрировать слишком много внимания на тех видах деятельности, которые с большей вероятностью будут вознаграждены» [Hart, Holmström, 2016, p. 11]. Выделение нескольких измеримых стмулов искажает систему выборов в предприятии, принуждает персонал к несоответствующему реальным целям предприятия дисфункциональному поведению. Если только они не являются целевыми показателями предприятия в целом и определяются на большом временном интервале.
Так, еще Питер Друкер четко отметил, что мотивирование даже самых очевидных, но отдельных целей, может приводить к отрицательным результатам: «Например, уделяя внимание увеличению прибыли, менеджеры рискуют поставить под угрозу выживание всего предприятия» [Друкер, 2003].» [Друкер, 2002]. А Кевин Келли высказался еще более категорично: «Проблема с попыткой измерить производительность заключается в том, что она измеряет только то, насколько хорошо люди могут выполнять неправильную [бессмысленную] работу. Любая работа, которая может быть измерена для определения производительности, вероятно, должна быть исключена из списка работ, которые делают люди» [Kelly, 1998, с. 148]. И самое главное в том, что установить причинно-следственные связи между измеримыми показателями и целями предприятия на практике не удается: «Независимые (то есть нефинансовые) переменные в системе показателей неверно идентифицируются как первичные факторы будущей удовлетворенности заинтересованных сторон. <...> Нет и не может быть количественной связи между нефинансовыми и ожидаемыми финансовыми результатами» [Schneiderman, 1999, с. 7]. И даже «удовлетворенность клиентов необязательно приводит к хорошим финансовым результатам» [Norreklit, 2000, p. 82]. Такие метрики не просто снижают эффективность, они «оказывают негативное влияние на регулируемые с их помощью процессы» [Вольчик, 2018, с. 10].
В итоге, например, «использование системы сбалансированных показателей по Каплану и Нортону во многих компаниях Северной Америки не принесло ожидаемых результатов (это в лучшем случае), а в Европе и Южной Америке совершенно себя не оправдало» [Хьюберт, Рамперсад, 2005, с. 7].
Что касается KPI, которые реально необходимо мотивировать, то это следующие:
-
Добавленная стоимость предприятия, измеряемая на больших интервалах времени;
-
Капитализация (рыночная стоимость предприятия), которая всегда измеряется на больших интервалах времени;
-
Стоимость бренда предприятия, которая также может измеряться только на больших интервалах времени;
-
Другие, возможно задаваемые собственником и руководителем предприятия измеряемые на больших интервалах времени показатели: место в своей рыночной нише, доля рынка, и др.
Именно на базе таких конечных результатах предприятия, как показано в нашей статье [Жемчуговы, 2023, PDF ] можно построить единую систему регламентов предприятия, органично включающих и положения мотивации. Любые другие задаваемые KPI, приводят к дисфункциональности деятельности персонала. Не мотивируют его на достижение целей предприятия, а демотивируют: приводят отрицательным непредсказуемым результатам. И только отмеченный путь позволяет решить проблему мотивации персонала.
Список литературы
___________________
Вольчик В.В. 2018. Восхождение метрик // Теrrа economicus. Том 16. No 4. С. 6–16.
Друкер П. 2003. Практика менеджмента. М.: Вильямс.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2023 PDF . Организация предприятия, обеспечивающая максимально достижимую эффективность: единая рекурсивная практическая методика Деп. в ВИНИТИ РАН 13.06.2023, № 26 – В2023 (краткая версия статьи PDF ).
Измалков С., Сонин К., Юдкевич М. 2008. Теория экономических механизмов (Нобелевская премия по экономике 2007 г.) // Вопросы экономики. № 1, С. 4–26.
Хьюберт К. Рамперсад. 2005. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес».
Hart O.D., Holmström B. 2016. Contract Theory. Scientic Background on the Sveriges Riksbank Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred
Nobel. https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/advanced-economicsciences2016.pdf.
Kelly K. 1998. New Rules for the New Economy. Penguin Group.
Norreklit H. 2000. The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research. No. 11(1). P. 65–88.
Schneiderman A.M. 1999. Why balanced scorecards fail. Journal of Strategic Performance Measurement, Special Edition. P. 6–11.
Для более подробной информации по решению проблемы мотивации персонала и заказу услуг по разработке системы мотивации достаточно позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.