О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
(106)Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности. Октябрь 2021
(163)Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности. Июль 2021
(194)Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия. Май 2021

Суть бизнеса, предприятия, создание нового предприятия

Суть бизнеса, предприятия, создание нового предприятия

Для создания нового предприятия необходим не просто набор персонала и приобретение средств производства, необходимо ясно понимать саму суть бизнеса, причем не только внешнюю, связанную с потребителями, поставщиками, инвесторами, а и внутреннюю, связанную с созданием и реализацией продукции персоналом, которому эта продукция по сути и не нужна. Суть, связанную с этим фактором, а также с самим процессом, фазами бизнеса. Поэтому предварительно рассмотрим эти внутренние сущности бизнеса.

2.1 Суть капиталистического циклического процесса бизнеса

Петти еще в 1672 году отмечал, что в бизнесе имеется простой труд и искусство по нахождению более экономного способа работы и изобретений орудий для этой цели [Петти, 1940]. Много позднее, в 1911 году, Й. Шумпетер показал, что капиталистическое производство — это не состояние равновесия, а циклический процесс непрерывного изменения экономической структуры включающий фазы развития (беспорядка) и хозяйственного оборота (стационарности) [Шумпетер, 1982; 2011]. При этом «Под «развитием» ... следует понимать лишь такие изменения хозяйственного кругооборота, которые экономика сама порождает, т. е. только случайные изменения «предоставленного самому себе», а не приводимого в движение импульсами извне народного хозяйства» [Шумпетер, 1982, с.154-155]. Изменения (инновации), осуществляемые предпринимателем. При этом «капиталистический процесс вызывает повторяющиеся волны временных избыточных доходов над издержками» [Шумпетер, 1982, с.69]. Здесь хозяйственный оборот дает стабильность и прибыль, но только до некоторого времени [Шумпетер, 1982; 2011]. Развитие требует вложения ресурсов и временно сокращает, возможно даже приостанавливает хозяйственный оборот, с соответствующим снижением прибыли (даже с возможным убытком), но с перспективой ее повышения при последующем хозяйственном обороте. Что однако связано с риском.

2.2. Суть персонала предприятия

Как отмечал Фредерик Бастиа, человек никогда не будет работать в предприятия если союз с ним вредит человеку. Если же «если союз выгоден, то он совершится в силу личного интереса, самого могущественного, постоянного, единообразного, всеобщего принципа, чтобы там ни говорили его противники» [Бастиа, 2007]. И позднее М. Вебер отмечал: «Любое хозяйствование в экономике обмена предпринимается и реализуется единичными субъектами с целью удовлетворения их собственных — идеальных или материальных — интересов. … решающая роль индивидуального интереса неизменна» [Вебер, с. 248]. А уже в наше время В.И. Спиридонова пишет: «Главное в его [человека] поведении состоит в том, что он стремится извлечь максимум выгоды для себя, исходя из ситуации и своих целей» [Спиридонова, с. 43]. А поскольку в предприятии «максимум выгоды для себя» стремятся извлечь и собственник, и руководители, и рядовые, то их отношения антагонистичны и союз возможен только как компромисс интересов при котором «сама противоположность интересов и конкуренция за возможности остаются» [Вебер, 2016, с. 99].

В предприятии интерес любого руководителя и рядового сотрудника — это получение максимальных личных результатов. Эти результаты (выгоды за вычетом издержек) заключающихся в получении выгод, определяемых руководителем при положительной оценке его деятельности, и запретительных издержек — при отрицательном. А также в получении личных результатов и из любых других источников, нарушения при этом интересов предприятия, что, соответственно, и вызывает санкции (запретительные издержки) при обнаружении такой деятельности. Здесь интересы сторон враждебны и нужно искать решение в принуждении — непременно мешать проявлению интересов других сторон [Бастиа, 2007].

При этом необходимо понимать, что возможности внешнего контроля подчиненных очень ограничены. Любой подчиненный обладает по своей непосредственной работе и своих возможностях большей информацией, чем руководитель («асимметрия информации») [Akerlof, 1970]. Соответственно он лучше знает и результаты, которые он может достигать. Соответственно всегда имеется разница между результатами, предвидимыми руководителем и реально достигаемыми работником и работники считают ее своими заслугами и своей собственностью. Оливер Харт называл эту разницу «остаточными правами контроля активов», он писал: «Право собственности на актив мы отождествляем с обладанием остаточными правами контроля над этим активом, то есть с правом использовать актив любым способом, коль скоро это не связано с конкретными правами, отказ от которых предусмотрен первоначальным контрактом» [Харт, 2001]. Могут использовать ее по своему усмотрению. А даже если это противоречит контракту, внешний контроль очень ограничен. Именно поэтому в предприятиях возможно использование рабочего времени в личных целях, «откаты», производство и реализация неучтенной продукции, т т.д. Лауреат Нобелевской премии по экономике Оливер Уильямсон назвал такую деятельность оппортунистической [Уильямсон, 1996]. И «основной проблемой в российской корпоративной практике является ситуация, когда руководство компании не действует в интересах акционеров, а стремится действовать в собственных интересах (личное обогащение) в ущерб интересам компании» [Луценко, 2014, с. 162]. И это касается не только руководителей, а и всего персонала.

Требовать от человека, чтобы интересы предприятия были выше его собственных бесполезно и контрпродуктивно. В предельном случае возможно только совпадение интересов человека и предприятия. Только при этом интересы гармоничны и решение надо искать в свободе, и не надо мешать проявлению личных интересов [Бастиа, 2007].

2.3 Суть управления персоналом в бизнесе

Суть управления персоналом в бизнесе заключается в том, что управлять персоналом невозможно. Классики описывают это так: «Фирма не имеет возможности «заставить» своих сотрудников подчиняться распоряжениям руководства. Она может только вызвать у них более или менее соответствующее желание, пусть даже и под угрозами» [Вебер, 2016]. «Если выстроить все потенциально возможные задания в зависимости от их приемлемости для подчиненного, то некоторые будут для него явно неприемлемыми и он не станет их исполнять. Другие будут безусловно восприняты как приемлемые» [Барнард,  2019, с. 65]. Как отмечал Роберт Коуз: «за некоторое вознаграждение (которое может быть фиксированным или колеблющимся) соглашается в известных пределах выполнять распоряжения предпринимателя» [Коуз, 2007, с. 42]. А М. Вебер писал: «Рабочий в силу угрозы увольнения понуждается к достижению оптимального уровня трудовых усилий» [Вебер, 2016, с. 211].

Таким образом заставить персонал подчиняться невозможно.  Но можно создать стимулы, анализируя выгоды и издержки которых персонал будет соглашаться прикладывать определенный уровень труда для исполнения определенных заданий и распоряжений руководства. И основной стимул — это угроза увольнения [Вебер, 2016], однако эта угроза не может обеспечивать уровень труда выше среднерыночного на рынке труда: если задания руководства будут превышать этот уровень, работнику будет выгоднее самому уволиться и перейти в другое предприятие. Другие стимулы для работника — это выгоды получаемые от руководителя, коллектива, а также и санкции от них. Однако все эти стимулы приводит не только к необходимости поддержки уровня труда, а и к необходимости обеспечения лояльности руководства которое оценивает уровень труда, от которого зависит и его личные результаты, продвижение, увольнение. При этом обеспечение лояльности может достигаться не только высоким уровня труда, а и предоставлением руководителю различных личных выгод, даже материальных. В некоторых же случаях высокий уровень труда даже и не является основным фактором обеспечения лояльности руководителя.

И отсюда следует важный вывод: чем выше уровень оплаты труда и других личных результатов персонала по отношению в среднему на рынке труда, тем выше для него опасность увольнения, тем будет и выше его уровень труда, квалификация, по выполнению заданий и распоряжений руководства, тем будет выше управляемость предприятия и эффективность его деятельности. Впервые это понял Генри Форд: он повысил уровень оплаты труда своим работникам в 2,5 раза, у его ворот появились толпы претендентов, рабочим пришлось повысить уровень своего труда и его предприятием стало лидером. Ему последовали и другие собственники. Примерно в то же время Фредерик Тейлор писал, что работник «в большинстве случаев сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен: во многих случаях не более одной трети или половины надлежащей дневной выработки» [Тейлор, 1991, с. 11-12]. И что «завод в действительности управляется не администрацией, а самими рабочими» [Тейлор, 1991], самостоятельно определяющими оптимальный для них уровень труда.

Лауреаты Нобелевских премий по экономике Д. Норт, Л. Гурвиц, отметили, что деятельность персонала определяется системой стимулов (выгод и издержек) определяемых действующими на предприятии формальными организационными положениями — определяется выгодами от следования этим положениям или санкциями (запретительными издержкам) за отклонения от этих положений (в том числе и такую основную санкцию, как увольнение) [Норт, 2010; Измалков и др., 2008]. Ведь человек не будет исполнять положения, которые приносят ему издержки, а санкции за отклонения отсутствуют. При этом, как отмечала Лауреат Нобелевской премий по экономике Э. Остром, мы должны иметь единую систему правил, а не отдельные положения [Остром, 2009]. Тем более такие положения, которые ориентированы не на конечные цели предприятия, а на какие-либо показатели. Как писали Лауреаты Нобелевских премий по экономике О. Харт и Б. Холстрем, это приводит к дисфункциональности деятельности персонала, на ориентации деятельности на показатели, за достижение которых выдаются премии, надбавки, повышения. Они также отметили, что если заработная плата будет учитывать только показатели, то распоряжения руководителей не будут и выполняться и предприятие получит только заданные показатели [Hart, Holmström, 2016]. А то, что системы показателей не приносят положительных результатов в реальной практике, еще ранее было показано Рамперсадом [Рамперсад, 2005]. И основной задачей собственника нового бизнеса является разработка положений определяющих суть его бизнеса, а далее контролировать положения, разрабатываемые структурными подразделениями на соответствие сути бизнеса.

Таким образом предприятием управляют и собственник, и руководители подразделений, и рядовой персонал. Персонал определяет и поддерживает уровень и квалификацию труда при котором ему еще не грозит увольнение, руководители — уровень и квалификацию труда при котором подразделение еще рентабельно (что определяет лояльность вышестоящего руководителя). При этом каждый управляет исходя из своих личных целей [Вебер, 2016].

2.4 Суть предприятия

Изложенные материалы показывают, что суть предприятия заключена в таком сочетании интересов собственника и руководителей предприятия, руководителей и подчиненных, которое с одной стороны, приносит собственнику максимальные результаты, ведь «организации создаются для того, чтобы преследовать цели своих создателей» [Норт, 1997, с. 92]. С другой стороны для получения этих материальных результатов собственник должен учитывать интересы персонала — получения максимальных результатов коллектива. Должен создавать максимальное единство интересов собственника и наемного персонала, руководителей и их подчиненных. И это единство различно в бюрократическом и партнерском предприятии, повышается в партнерском предприятии с правами собственности на результаты предприятия и максимально в партнерском предприятии, в котором это единство создается за счет коллегиального целеполагания. Мы имеем предприятия со следующей организацией:

  • Бюрократическое предприятия с правом собственности персонала только на оговоренную заработную плату.
  • Бюрократическое предприятие с партнерскими отношениями с топ-менеджерами (малой группой) — предоставлении им прав собственности на результаты предприятия.
  • Партнерское предприятие с предоставлении прав собственности персоналу на результаты предприятия (в рамках организационной структуры малых руководящих и рабочих малых групп Ч. Барнарда), но с директивным целеполаганием.
  • Партнерское предприятие с правами собственности коллектива  на результаты предприятия и коллегиальным целеполаганием  (в рамках организационной структуры малых руководящих и рабочих малых групп Ч. Барнарда).

2.5 Создание нового предприятия
2.5.1. Создание нового предприятия ориентированного и на хозяйственный оборот, и на инновационное развитие.

Любой бизнес, по Шумпетеру включает две циклические составляющие: предпринимательство: развитие за счет осуществления новых комбинаций (инноваций) и и хозяйственный оборот с получением добавленной стоимости. Далее снова необходимо повторение циклов предпринимательство-оборот.

Развитие - «осуществление новых комбинаций» - охватывает, по Шумпетеру, следующие пять направлений [Шумпетер, 1982]:

  • Производство нового блага.
  • Внедрение нового метода производства (внедрение технологий и средств производства).
  • Освоение нового рынка сбыта.
  • Получение нового источника сырья или полуфабрикатов.
  • Проведение реорганизации (внедрение новой организации).

И предприятие изначально должно быть ориентировано не просто на производство и реализацию продукции, а и на развитие по отмеченным направлениям, должно иметь соответствующую организацию.

2.5.2. Создание института нового предприятия ориентированного на цели собственника
2.5.2.1. Формирование ключевых положений бизнеса

Предприятие создается собственником для достижения его целей. И для того, чтобы создаваемое предприятие было направлено на достижение этих целей, во-перых, эти цели должны быть четко сформулированы, и стали критерием набора персонала, который должен разделять их. При этом цель - это предвидимый результат и средства его достижения [Леонтьев]. И цель без определения средств, как отмечал еще Адам Смит - это только «хотение» [Смит, 2017]. «Средства — это все, что может служить достижению цели, посредством ли законов природы или правил игры» [Поланьи, 2007, с. 46]. Таким образом собственнику предварительно необходимо сформулировать ключевые положения своего бизнеса, включающие основные технические, технологические, организационные и институциональные положения своего бизнеса, а также предвидимые результаты его деятельности. Только имея их можно перейти к набору персонала, и главное не только по профессиональным качествам, а и человеческим. Как отмечал Г. Беккер, «многие люди ограничены моральными и этическими соображениями и что они не совершают преступлений, когда это выгодно и когда нет опасности их обнаружения» [Becker 1993, с. 1].

В первую очередь подобрать руководителя предприятия и вместе с ним сформулировать ключевые положения предприятия (конкретизирующие ключевые положения бизнеса) и его основных подразделений, требования к топ-менеджерам, совместно подобрать топ-менеджеров, разделяющих ключевые положения своих подразделений, а далее и конкретизирующих их. Далее такая рекурсивная процедура проводится со всем набираемым персоналом. При этом ключевые положения конкретизируются до таких организационных документов, как организационная структура, система бизнес-процессов, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, и др. Создать систему положений и стимулов исходя из которых персонал будет максимально ориентирован на достижение целей предприятия. Как минимум на выполнение заданий и распоряжений от собственника - до рядового персонала.

Такое формирование проводится по-разному в отмеченных организациях предприятия. В бюрократической основное внимание — это моральные и профессиональные качества персонала и его исполнительность. В бюрократической партнерской — это моральные и профессиональные качества персонала и его инициативность.

В партнерской — это личный интерес персонала в постановке и достижении наивысших целей предприятия. Превышающий их интерес в оппортунистической деятельности в личных целях с нанесением ущерба предприятию.

В настоящее время предприятия преимущественно строятся по бюрократической организации. Но зачастую правами топ-менеджеров на результаты предприятия и директивным целеполаганием [Найт, 2013 Измайлова, 2018]. При этом развитие предприятий ограничено и они не используют весь творческий потенциал человека.

2.5.2.2. Формирование неформальной организации — реальных правил игры

В предыдущем разделе было показано, как оптимально, с одновременным подбором кадров, формируется формальная организация предприятия - его формальный институт - правила игры. Однако реальная деятельность предприятия определяется не ими, а неформальным институтом - реально используемыми правилами игры [Норт, 2010]. При этом «формальные институты могут быть изменены официальным решением, а вот то, как изменяются неформальные институты, мы все еще не вполне понимаем» [Норт, 2010, с. 81].

Необходимо не только формирование системы положений и стимулов, направленных на достижение целей предприятия, а и ее анализ на то, какие положения и как выполняются, насколько эта система соответствует целям предприятия, проводить соответствующие коррекции этой системы;

2.6. Заключение

В данном разделе мы очень кратко провели основные положения сути предприятия и построения нового предприятия. Суть в том, что во-первых, необходимо предварительное формулирование ключевых положений бизнеса собственника, включающий вид организации, которая будет построена: бюрократическая, бюрократическая с с партнерскими отношениями с топ-менеджерами, партнерская с предоставлении прав собственности персоналу на результаты предприятия, но с директивным целеполаганием, партнерская с правами собственности коллектива на результаты предприятия и коллегиальным целеполаганием. Во-вторых, построением системы ключевых положений предприятия и организационной документации как системы стимулов, направляющих персонал на достижение целей предприятия - ориентированных и на результаты предприятия, и на личные цели персонала. В третьих, формирование на базе этой формальной системы неформальной организации - реальных правил игры - реальной деятельности персонала на достижение целей предприятия.
В настоящее время к консалтинговым услугам собственники прибегают только тогда, когда видят, что их предприятия не приносят им должных результатов. Только при этом мы уже имеем сложившийся коллектив, направленный на достижение личных целей. А изменить направленность сложившегося коллектива на порядок труднее, чем сформировать новый коллектив направленный на достижение целей предприятия. Поэтому привлечение консультантов при создании предприятия несет большой экономический эффект.

Литература

Бастиа Ф. М. 2007. Экономические гармонии. М. : Эксмо.

Барнард Ч. 2009. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН.

Вебер М. 2016. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии: в 4 т. М.: Изд. дом Высшей школы экономики. T. I. Социология.

Измайлова М.А. 2018. Влияние агентских отношений на эффективность корпоративного управления и стратегическое развитие компаний // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). Том 9. № 3. с. 430-442.

Измалков С., Сонин К., Юдкевич М. Теория экономических механизмов (нобелевская премия по экономике 2007 г.) // Вопросы экономики. 2008. № 1. с. 4-26.

Коуз Р. 2007. Фирма, рынок и право. М. : Новое издательство.

Луценко С.И. 2014. Дилемма выбора модели управления компанией // Право. Журнал Высшей школы экономики. № 2. С. 162-172.

Поланьи К. 2007. Экономика как институционально оформленный процесс. //Великая трансформация Карла Поланьи: прошлое, настоящее, будущее. М.: ГУ-ВШЭ. С. 44–71.

Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль. М. : Дело, 2013. 360 с.

Норт Д. 1997. Институты, институцианальные изменения и функционирование экономики. М.: Фонд экономической книги «НАЧАЛА».

Норт Д. 2010. Понимание процесса экономических изменений. М. : Изд. дом Гос. ун-та – Высшей школы экономики.

Остром Э. Постановка задачи исследования институтов // Экономическая политика. 2009. № 6. C.89-110.

Петти В. 1940. Экономические и статистические работы. М.: Государственное социально-экономическое издательство.

Пригожин А. И. 2017. Методы развития организаций. М.: URSS.

Рамперсад Х.К. 2005. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации. М. : Олимп-Бизнес.

Смит А. 2017. Исследование о природе и причинах богатства народов. М.: Эксмо.

Спиридонова В.И. 1997. Бюрократия и реформа (анализ концепции М. Крозье). М.: ИФ РАН.

Тейлор Ф. У. 1991. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг.

Уильямсон О. 1996. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация. СПб.: Лениздат.

Харт О. 2001. Неполные контракты и теория фирмы // Природа фирмы. М.: Дело. С. 206–236.

Шумпетер Й.А. 1982. Теория экономического развития. М.: Прогресс.

Шумпетер Й. 2011. Десять великих экономистов от Маркса до Кейнса. М.:
Институт Гайдара.

Akerlof G. 1970. The Market for «Lemons»: Quality Uncertainty and the Market Mechanism. Quarterly Journal of Economics. 84 (36): 488–500.

Becker G. S. 1993. Economic Way of Looking at Life. Coase-Sandor Institute for Law & Economics. Working Paper, n. 12.

Hart O. D., Holmström B. 2016. Contract theory. Scientic background on the Sveriges Riksbank Prize in economic sciences in memory of Alfred Nobel. The Royal Swedish Academy of Sciences. Stockholm, Sweden. URL: https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/advancedeconomicsciences2016.pdf.


 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Суть бизнеса, предприятия, создание нового предприятия", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
Ответственность функционального руководителя в линейно функциональной структуре?


02.12.2021 23:23   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Как повысить эффективность управления предприятием

При смене руководства основа эффективности работы предприятия - это подбор нового руководства. Если же новое руководство уже принято на работу, необходимо узнать и новое руководство, и конкретную ситуацию в предприятии. Без этого говорить о повышении эффективности невозможно.


02.12.2021 23:31   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Линейно-функциональная организационная структура управления предприятия

В линейно-функциональной структуре всей полнотой информации владеет линейный руководитель, он и принимает все решения, он и несет всю полноту ответственности за свои решения. Функциональные руководители могут давать только рекомендации (пунктирные линии на органограмме) и не несут за них ответственности. Если же линейный руководитель видит что функциональный руководитель дает неадекватные рекомендации, он может выдать представление о несоответствии функционального руководителя.



Наши новые статьи

19.12.2021 Единственно правильная модель проведения организационных изменений
Проведение организационных изменений - это основная проблема, возникающая при проектах повышения эффективности и развития предприятия. Зачастую это и ... далее

15.11.2021 Мотивация к следованию бизнес-процессам
Если внедряемая система бизнес-процессов не будет поддерживаться соответствующими стимулами и мотивами, то ее положения и не будут исполняться персоналом. ... далее

12.11.2021 Институты, бизнес-процессы и ИТ-проекты
Внедрение системы бизнес-процессов — это не просто введение формальной системы бизнес-процессов — это зачастую непредсказуемые институциональные изменения ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021