BUM Управление с помощью бизнес единиц Business Unit Management

Современное развитие организационных структур характеризуется широким делегирование полномочий нижележащим структурным уровням и заменой административных методов управления экономическими, вплоть до внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней конкуренции на предприятии. Эта идея и лежит в основе многомерной организационной структуры, и в основе технологии и организационно-финансовой структуры Business Unit Management –BUM (Управление с помощью бизнес-единиц).

Предприятия, внедрившие эту технологию, приобретают существенные конкурентные преимущества за счет  создания эффективной системы мотивации, увязывающей личные интересы сотрудников с интересами собственника предприятия. Однако, забегая вперед, можно отметить, что основная мотивация сотрудников связана не с деятельностью предприятия в целом, а с деятельностью своего структурного подразделения, что далеко не одно и то же. Структурное подразделение может заработать сиюминутную прибыль, дать солидные отчисления собственнику, но, при этом, нанести ущерб другим подразделениям и перспективным планам предприятия.

Система Business Unit Management в основном основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры предприятия с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и предприятия в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета.

 

 

Схема.1. Организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM). Пунктиром указаны горизонтальные экономические управляющие связи. Связи от руководства к структурным подразделениям не директивные или приказные, а "правила игры" - долговременные положения и организующие документы. Структурные подразделения являются центрами финансового учета.

Финансовая структура делит организацию не функциям, а по центрам финансового учета. Это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации.

Центр финансового учета (ЦФУ) - самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

В зависимости от своих задач, принципов формирования своих бюджетов и характера воздействия на финансовый результат деятельности организации в целом каждый ЦФУ относится к одному из трех основных видов:

Профит-Центр - ЦФУ, непосредственно ведущий и развивающий один или несколько бизнес-проектов и обеспечивающий тем самым достижение своей главной цели - получение прибыли от их реализации.

Основным характерным условием рассмотрения ЦФУ как "профит-центра" является отсутствие к моменту его образования непогашенной задолженности перед корпорацией по произведенным затратам на организацию и развитие всех реализуемых им бизнес-проектов и его способность приносить текущую прибыль по ним.

Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение, как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет большое внимание уделять страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться ими из собственного бюджета.

Центр Затрат - ЦФУ, обеспечивающий поддержку и обслуживание реализации одного, нескольких или всех бизнес-проектов. ЦФУ относится к данному типу при условии приоритета его обслуживающей функции над остальными. Главная финансовая задача "центра затрат"- снизить издержки без ущерба и угрозы срыва обслуживаемых им бизнес-проектов. Расходы центров затрат покрываются за счет продажи услуг по внутренним тарифам или путем отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенным коэффициентом.

Венчур-Центр - ЦФУ, главная цель которого - организация и развитие новых бизнес-проектов, связанных с ожиданием прибыли от их реализации в будущем.

Характерная особенность ЦФУ, относимых к "венчур-центрам", - наличие непогашенной задолженности перед организацией или перед консолидирующим профит-центром по инвестиционному кредиту, под которым понимаются первоначальные затраты на запуск нового бизнес-проекта ("предвенчурные затраты") и текущее бюджетное финансирование его развития на период превышения его текущих расходов над текущими доходами.  

Кроме того, в виде отдельного структурного подразделения - профит-центра, создается Центральное казначейство.

Основными функциями центрального казначейства являются:

• поддержание общей ликвидности организации;
• внутри корпоративное перераспределение ресурсов;
• определение внутри корпоративной (трансфертной) цены ресурсов.

На базе казначейства функционирует внутренний аукцион денежных ресурсов.  

Как видно из приведенных определений, центры финансового учета в системе BUM полностью соответствуют классической системе бюджетирования (с точностью до наименований). Система бюджетирования также используется в предприятиях с дивизиональной организационной структурой. Также используются трансфертные внутренние цены.

Отличие только в том, что в системе BUM используется свободная купля-продажа промежуточных продуктов внутри и вне предприятия (а также и финансовых ресурсов), а в системе бюджетирования директивное выполнение работ. А с точки зрения организационной структуры предприятия - в ней образуется дополнительная структурная единица –центральное казначейство. 

В системе BUM у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. Если бонус руководителя подразделения (определяемый из прибыли) не покрывает полученный аванс, он обязан вернуть разницу в кассу предприятия.

Система BUM не вводит никаких ограничений на систему мотивации, предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ). Поэтому руководитель выплачивает основную сумму заработка сотрудников в виде переменной части заработной платы, в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач. Т.е. она используется как инструмент мотивации, учитывая вклад каждого сотрудника в общий результат подразделения. 

Однако, несмотря на очевидные, казалось бы, преимущества бизнес-единиц, процент неудач при их формировании очень велик. Так было и при развитом социализме, когда успешность хозрасчетных подразделений напрямую зависела в основном от личных качеств лидера, и успешными были считанные единицы. Так это было и при капитализме при введении системы бюджетирования.

В России систему бизнес-единиц начали вводить с начала 90-х годов. Но к 2000 году многие ушли от нее и вернулись к функциональной структуре.

Система BUM имеет как плюсы, так и минусы.

Преимущества:

1. Трансфертные цены носят менее субъективный характер, становятся рыночными, более объективными.
2. Структурные подразделения имеют большую свободу и могут быстрее приспосабливаться к динамике рынка. Они могут купить требуемый продукт/услугу как в пределах предприятия (что не всегда возможно), так и вне ее. Они могут продать свой продукт/услугу на внешнем рынке и принести дополнительный доход как себе, так и предприятию.
3. При ограниченном финансировании они могут взять внутренний или внешний кредит, профинансировать свои проекты (под свою полную ответственность) и также принести доход и себе, и предприятию.
4. Повышенная реальная мотивация сотрудников и, в первую очередь, руководителя структурного подразделения за получение подразделением прибыли.

Недостатки:

1. Приоритет тактических целей перед стратегическими. И, вообще, какое либо стратегическое планирование на предприятии существенно затруднено.
2. Для дивизиональной структуры характерно несовпадение интересов разных уровней управления (как только дивизиону передаются права, у него появляется собственный экономический интерес, который далеко не всегда совпадает с интересами предприятия в целом, в погоне за своим доходом он может нанести финансовый ущерб предприятию) это проявляется и при системе бюджетирования, и, в еще большей степени (больше передаваемых прав), в системе BUM.
3. Для эффективной внутренней конкуренции требуется большое число конкурирующих подразделений с однотипной функциональностью, что возможно только для очень крупных предприятий.
4. Разобщенность структурных подразделений, у каждого своя цель, свой интерес, резкое обострение серьезных конфликтов на этой почве.
5. Сложность организации работ по продуктам, требующих участия большого числа самостоятельных бизнес-единиц. Например, на предприятии, занимающейся созданием и поставкой новой техники, должна быть четко отлаженная цепочка: маркетинг, разработка технической документации, разработка технологической документации, технологическая подготовка производства, снабжение, производство, реализация. Построить такую эффективную цепочку, если все ее звенья самостоятельны и сами решают какую работу им выполнять, практически невозможно. Необходимы определенные ограничения самостоятельности, которые опять же могут быть как директивными (план, аналог госзаказа), так и финансовыми (санкции за невыполнение "госзаказа").
6. Очень сильная зависимость результатов от личности руководителя структурного подразделения.
7. Требуется очень четкая регламентация системы, создание постоянно действующей конфликтной комиссии, твердое и решительное высшее руководство.