ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: методику системной организации деятельности предприятия. Эта методика научно обоснована, полностью открыта  PDF ,  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг
Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2023

Эгалитарная структура группы с лидером


Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате  PDF .

Первоначально все члены малой группы имеют одинаковый статус. Однако члены группы, дающие группе большие результаты, получают и больший статус, и большее влияние. Со временем член группы, который приводил группу к высоким результатам институционально связывается с этими результатами группы и выдвигается как ее лидер.

Первоначально племя — это эгалитарная полностью децентрализованная система. Первые шаги к организации и централизации племен связывают с институтом бигменов (англ. bigman). Бигмены — это лидеры сообществ. С их появлением сообщество все ещё совместно участвует в решении важных вопросов, но по сути следует указаниям своего лидера. «Бигмен» — ненаследуемая позиция, но с появлением первого бигмена общество вкушает сладость снятия с себя ответственности за принятие решений [Шевцов, 2014]. Соответственно последователи лидера находятся в тени личности своего лидера, в определенном смысле утрачивают свою личность.

Лидерство — это также взаимовыгодный обмен: члены группы освобождается от необходимости постоянного принятия оперативных решений — текущей координации деятельности; лидер получает уважение и признание. Но никаких материальных преимуществ он не получает.

Френк Найт так описал феномен лидерства: «Стремление самих групп к специализации путем выявления индивидов, обладающих выдающимися управленческими способностями нужного типа, возложения на них ответственности за работу группы и предоставления им права направлять и контролировать деятельность других ее членов. <…> определяющим фактором организации промышленности является способность разума одного человека давать общее направление рутинной физической и умственной работе других» [Найт, 2013]. И этот феномен всеобъемлющ: «Лишь только известное число живых существ соберется вместе, всё равно, будет ли то стадо животных или толпа людей, они инстинктивно подчиняются власти своего вождя» [Лебон, 2016].

При этом «те из крупных племен, где бигмен пользуется большим влиянием, а значит существует более сильная централизация, будут иметь преимущество перед теми, где централизация слабее» [Даймонд, 2010].

В наше время большинство инструментальных социальных групп базируются на лидерстве — любое производство требует оперативной координации деятельности. Так, например, часть студентов нашей группы организовали студенческий отряд и поехали строить БАМ. И они договорились, что в группе не будет командира — все вопросы будут решать совместно. По возвращении их спросили о работе. И они ответили: «С работой все было отлично, но мы так устали, так устали... В то время, когда все другие группы после работы отдыхали, пели песни у костра, гуляли по окрестностям, мы до самого поздна обсуждали что и как делать!». Ведь достижение консенсуса требует существенных издержек — его применение неизбежно при целеполагании и решении серьезных проблем, но «начинает терпеть неудачу по мере того, как проблемы уменьшаются в сложности» [Hsieh 2007, с. 1265 ]. «После выбора целей координация действий, которые являются средствами их достижения, сама по себе становится логическим [рутинным] процессом» [Барнард 2009, с. 184] и коммуникация направляется на передачу «координирующих указаний относительно деятельности руководителем или лидером» [Барнард, 2009, с. 182]. Коллегиальное решение при решении оперативных вопросов приводит к огромным издержкам. Именно решение оперативных вопросов и делегируется группой выдвигаемому ей лидеру. Уже не коллегиально, а на основе полномочий [Nickerson, Zenger, 2004].

Марвин Бауэр представляет своё видение лидерства в современном мире. Изучая феномен лидерства, он выбрал наиболее важные, с его точки зрения, качества и черты лидера. Среди них он приводит следующие: способность вызывать доверие (честность в действии), справедливость, скромность, умение слушать, восприимчивость к новому, способность чувствовать людей, умение чувствовать ситуации, инициативность, здравый смысл, широту взглядов, гибкость, адаптивность, способность принимать качественные и своевременные решения, способность мотивировать, оперативность [Бауэр, 2018]. Автор считает, что, только обладая этими чертами и качествами, человек может стать эффективным лидером. Отмечается и несколько другой перечень лидерских качеств и способностей: самосознание, точная самооценка, уверенность в себе, открытость, адаптивность, инициативность, оптимизм, социальная чуткость — особенно сопереживание, содействие изменениям, командная работа и др. [Гоулман и др., 2008]. Но главное в том, что лидер — это тот член группы, который показал, что может наиболее эффективно привести группу к осуществлению поставленной ею общей цели, которому группа доверяет себя, которому она дает необходимые полномочия. С другой стороны, «чтобы управлять, нужно быть лидером» [Деминг, 2007, с. 87]. Члены группы не исполняют указания не лидеров. Исполняют только если они соответствуют их личному пониманию ситуации — но такие «указания» и не нужны.

Но если будет поставлена новая общая цель, группа может принять предложения другого члена группы, далее выдвинуть его как лидера. Группа не принимает в расчет былых заслуг лидера, но она принимает в расчет способность вдохновлять, воодушевлять и вести за собой, волю к победе, и др. лидерские качества. Даниэл Гоулман и коллеги писали: «Лидерство всегда имеет эмоциональную первооснову» [Гоулман и др., 2008], а не инструментальную. И «примерно на 50–70% создание климата в организации зависит от действий одного человека — лидера» [Гоулман и др., 2008]. Что же касается профессиональных знаний и навыков — играют роль только те, которые требуются для решения конкретной новой задачи. В целом можно отметить, что лидер, исходя из общей цели и на базе текущей и предвидимой им ситуации, формирует необходимые мотивы деятельности членов группы.

Анализируя труд «Социальная психология малой группы» [Кричевский, Дубовская, 2001], можно сделать следующие выводы. При коллегиальном целеполагании мнение лидера имеет большее значение для собрания, он выдвигает решения с наибольшим, по сравнению с другими членами группы, риском. Если выдвигаемое решение сразу поддерживается большинством группы, то и меньшинство в основном поддерживает это решение. Если же решение поддерживает только меньшинство, но оно имеет устойчивую и долговременную позицию, отстаивает свое мнение, вкладывает ресурсы в обоснование своего мнения, то при дальнейшем обсуждении и выдвигаемое решение, поддерживаемое меньшинством, может стать коллегиальным решением группы. Если же решение, выдвигаемое членом группы, никто не поддерживает и группа старается побудить его отказаться от «собственной» точки зрения, но он отстаивает свое мнение и не принимает решения группы, то становится изгоем. Однако если он имеет большие ресурсы, вкладывает их в осуществление своего решения, получает результат необходимый группе, группа принимает и его, и его решение. Как отмечали Эрих Фромм и др.: «Пока не будет достигнута полная свобода и независимость, человек будет принимать за истину то, что считает истинным большинство; его суждения определяются потребностью контакта со стадом и страхом оказаться в изоляции. Немногие могут выдержать одиночество и говорить истину, не боясь лишиться связи с другими людьми. Это — истинные герои человечества. Если бы не они, мы до сих пор жили бы в пещерах» [Фромм, 1949]. Здесь «рожденная в практике делового оборота отдельного сотрудника, актора, модель логистики показывает свою высокую эффективность. Тогда она становится нормой для других. И тогда эта модель годится не только для индивидуального, но и для коллективного использования» [Шведов, с. 45].

Естественная малая группа, как экспрессивная, так и инструментальная, основывается на добровольном членстве индивидов. На эмоциональной приемлемости (психологической совместимости), и отношениях, основанных на принятии всеми членами группы единых целей и норм групповой деятельности. Индивиды, не соответствующие этим требованиям, или уходят сами, не получая от группы необходимых результатов, или группа отторгает их. Соответственно естественная малая группа может существовать только как единый субъект. И существовать рядом с другими группами и отдельными индивидами.


__________________
Версия для печати



Наши новые статьи

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее

24.04.2024 Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия. Ее развитие с 2006 года ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024