ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: методику системной организации деятельности предприятия. Эта методика научно обоснована, полностью открыта  PDF ,  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг
Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2024

Институты предприятия


Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате  PDF .

Фредерик Лист отмечал, что «производительная способность каждого человека, каждой отдельной отрасли производства и, наконец, вся совокупность производства зависят от точной пропорциональности в деятельности одних по отношению к другим. Это то, что мы называем равновесием или гармонией производительных сил» [Лист 2005, с. 242]. И эта пропорциональность может обеспечиваться формальными (документированными) и неформальными (недокументированными) положениями деятельности. При этом Дуглас Норт отметил, что «в самых малых предприятиях, где взаимодействие протекает на личностном уровне, неформальных норм в целом достаточно» [Норт 2010b, с. 91]. Однако в больших предприятиях обеспечить такую «пропорциональность» только неформальными средствами уже невозможно. Необходимо формализовать «правила игры», направленные на выживание и развитие предприятия и обеспечить выполнение этих правил за счет положительных и отрицательных санкций по результатам их соблюдения.

Г.Б. Клейнер в своей статье «Предприятие – упущенное звено в цепи институциональных преобразований в России» отметил, что «институт предприятия служит несущей функциональной конструкцией индустриальной экономики» [Клейнер, 2001]. При этом «формальные правила включают политические (и юридические), экономические правила и контракты. Иерархия этих правил — от конституций до статутов (законодательных актов) и обычного права, до законодательных постановлений и распоряжений и, наконец, до индивидуальных контрактов — составляет общие и конкретные ограничения. Конституции обычно составляются таким образом, чтобы изменить их было труднее, чем законодательные акты, а законодательные акты — труднее, чем индивидуальные контракты» [Норт, 1997a, с. 68]. Как отмечалось в разделе 2.5.6, деятельность предприятия направляется иерархией внешних институтов всех его руководящих и рабочих групп. Как документированных (документированные положения, нормы, приказы, и др.), так и недокументированных (устные задания, распоряжения, замечаниями, предупреждения, применение санкций, и др.). При этом документировать все внешние институты даже одной группы, особенно в части применения санкций к подчиненным в реальных ситуациях, практически невозможно. Кроме того, реальная деятельность определяется внутренними, а не внешними институтами.

Внешние институты определяют и организацию (законы, конституции) предприятия, а также документированные (нормы, планы, бизнес-процессы, и др.) и недокументированные (задания и распоряжения руководства в рамках их полномочий) положения деятельности руководящих и рабочих групп. Внешние институты должны исходить из интересов выживания и развития предприятия, фактически же, ввиду доминирования личного интереса, они исходят, во-первых, из личных интересов тех руководителей, которые выдвигают предложения, разрабатывают, согласовывают и утверждают соответствующие документы. И, во-вторых, исходя из оценки этих документов вышестоящим руководством. Соответственно даже формализованные внешние институты далеко не полностью направлены на выживание и развитие предприятия. С другой стороны, наличие как формализованных, так и неформализованных, положений внешнего института вовсе не говорит о том, что коллектив будет их исполнять.

Внутренние же институты формируются уже самими коллективами и они направлены не на конечные рыночные результаты предприятия, а на получение тех личных выгод, которые члены руководящих и рабочих групп могут получить в создаваемой в предприятии и подразделениях системе стимулов и выборов (на повышение человеческого капитала). В зависимости от организации предприятия внутренние институты могу быть как гармоничны внешним института, так и антагонистичны. При этом «Гармония — это не «правильная мотивация» своих подчиненных власть имущим субъектом, это осознанная совместная деятельность сторон по достижению общей цели, в которой все стороны являются партнерами» [Жемчугов, 2014c, с. 4]. Структура внутренних институтов рассмотрена в разделе 2.5.6.

В целом можно отметить, что внешний институт предприятия — это иерархическая система внешних институтов всех руководящих и рабочих малых групп предприятия, формулируемая собственником и руководителями этих групп, формируемая исходя из их опыта достижения ими своих личных результатов, — это внешние правила игры которым должны следовать подчиненные группы. А внутренний институт предприятия — это иерархическая система внутренних институтов всех руководящих и рабочих малых групп предприятия, консервирующая и развивающая опыт членов групп, позволяющий им достигать своих максимальных личных результатов в ситуации наличия внешнего института и входящих в него санкций. Реальную деятельность предприятия определяет его внутренний институт, а положения внешнего института только постольку, поскольку они могут входить в этот внутренний институт: если они соответствуют интересам членов групп, или поддерживаются санкциями, влияющими на личные результаты членов групп.

Оливер Уильямсон [Williamson, 2000] выделял четыре уровня социального анализа предприятия.

  • Первый — это уровень социальной встроенности. Именно здесь находятся общие нормы, обычаи, нравы, традиции и т. д.
  • Второй уровень называется институциональной средой. Структуры, наблюдаемые здесь, отчасти являются продуктом эволюционных процессов, но при этом открываются и новые возможности. Выходя за рамки неформальных ограничений (запретов, табу, обычаев, традиций и кодексов поведения) 1-го уровня, мы теперь вводим формальные правила: конституции, законы, права собственности. Это открывает возможность для получения правильных формальных правил игры, правил, ориентированных на цели предприятия и заинтересованных сторон.
  • Третий уровень — экономика трансакционных издержек. Это институты управления. Хотя собственность по-прежнему важна, идеально функционирующая правовая система для определения и обеспечения исполнения контрактов не является шаблонной.
  • Неоклассическая экономика / агентская теория. Отношения «принципал — агент» («руководитель — подчиненный») в процессе деятельности предприятия.

Практически второй уровень — это уровень задаваемых внешних институтов, а третий — уровень реальных внутренних институтов. А отношения принципал-агент четвертого уровня определяют реальный институт предприятия — реальные правила игры руководителей и подчиненных. Здесь первые действуют в интересах предприятия (не забывая при этом и о личных), вторые — в личных интересах.

А Макс Вебер отмечал, что типичной основой социальных отношений может быть рациональное соглашение сторон (руководителей и подчиненных), гарантируемое взаимными обязательствами и духовными ценностями культуры [Вебер, 1990].


__________________
Версия для печати


:

Наши новые статьи

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее

24.04.2024 Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия. Ее развитие с 2006 года ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024