Фредерик Бастиа: гармоничность и враждебность интересов
Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате PDF .
Честер Барнард показал, что «каждого участника организации можно рассматривать как две личности, одну – организационную, а другую – индивидуальную. Строго говоря, цель организации не имеет значения для отдельного человека. Для него существенны его отношения с организацией, то, каких жертв она требует и какие выгоды приносит». Деятельность человека при этом заключается в его принуждении к деятельности по выполнению заданий и распоряжений руководителя, и получении выгод (в том числе и заработной платы), зависящих от оценки руководителя. А деятельность под принуждением, во-первых, имеет большие издержки, во-вторых, человек стремится уклоняться от принуждения и действовать в своих личных интересах. При этом руководителю необходимо контролировать и исполнение своих заданий и распоряжений, и чтобы подчиненный не занимался досугом, личными делами, и др. Цель же предприятия может стать личной целью человека только в одном исключительном случае — когда она становится источником личной удовлетворенности [Барнард, 2009]. В первом случае цель организации — это посторонняя для человека цель и ее достижение не имеет личного значения для человека, его личная цель — достижение необходимой оценки руководителя с минимальными усилиями (что может достигаться и без достижения заданных целей). Во-втором случае цель предприятия и личная цель человека гармонизированы — человека не надо принуждать, он осуществляет деятельность по качественному достижению цели на самоорганизации и самоуправлении, необходима только его текущая координация с другими участниками.
Когда потребности и интересы человека носят не социальный, а материальный характер «возникают либо координация и кооперация – по крайней мере на уровне формирования распределительной цели, – либо конфликт интересов, антагонизм, вражда и дезорганизация» [Барнард, 2009]. Для возникновения заинтересованной эффективной деятельности человеку как минимум необходимо, чтобы он получал часть достигнутого с его участием результата. Если же нет — человек не будет заинтересован вкладывать свои силы в получаемые задания и распоряжения, в координацию деятельности, и его деятельность будет определяться угрозой увольнения [Вебер, 2016].
В реальных же предприятиях «то, что создается в ходе кооперативной деятельности, может распределяться или не распределяться между ее участниками. Обычно распределение не является непосредственным; кроме того, все распределяется редко. Между индивидуальными усилиями, составляющими часть кооперативной системы усилий, и кооперативным продуктом (всем или той его частью, которая распределяется) нет и не может быть прямой причинно-следственной связи» [Барнард, 2009]. А если такой связи нет, то не может и заинтересованной деятельности. Мы получаем конфликт интересов, антагонизм, вражду и дезорганизацию.
Честер Барнард отмечал: «Функции руководителя служат для поддержания системы кооперативных усилий. Они безличны. Эти функции состоят не в управлении группой лиц, несмотря на то что так часто утверждают. Я не думаю, что можно правильно понять суть работы руководителя, придерживаясь этого более узкого, более удобного и более привычного, но в конечном счете ошибочного представления. Не вполне верно даже то, что функции руководителя состоят в управлении системой кооперативных усилий. В конечном счете эта система управляет сама собой» [Барнард, 2009]. Проблема в том, что «управлять» человеком (как уже было показано в разделе 3.4.3.1) невозможно. Тем более невозможно «управлять» группой. «А если результат, который можно обеспечить с помощью принуждения, ограничен, как это обычно и бывает в средне- и долгосрочной перспективе, то издержки принуждения превышают пользу от него» [Барнард, 2009]. Принуждение — это временное повышение результата с последующим неизбежным спадом.
В итоге анализа Честер Барнард заключил, что в предприятии «рациональность усилий в том смысле, который нас интересует, связана с обеспечением личного участия людей, без которого существование кооперативной системы невозможно» [Барнард, 2009]. А значит предприятие должно быть организовано так, чтобы этот личный интерес был обеспечен. Однако хотя он и показал, что этот интерес может быть обеспечен распределением результата деятельности предприятия между ее участниками — собственником и коллективом, «когда достижение цели организации становится источником личной удовлетворенности и мотивом для многих участников организации», по этому пути он не пошел. Он пошел по пути рекомендации подбора необходимых кадров с высокими моральными позициями, высокой ответственностью, лояльностью к предприятию, (а профессиональные качества можно достаточно быстро приобрести). Только «функционирование таких систем сложной организации руководства требует от руководителя высочайшего искусства. Контроль при сознательном его применении относится в основном к работе организации в целом, а не к работе руководителей» [Барнард, 2009]. Таким образом, «устойчивость организаций зависит от качества их лидеров, которое зависит от качества этических принципов, на которых оно основано» [Барнард, 2009]. И качества этических принципов и рядового персонала на рабочих местах: «Именно там находится последняя стадия организационной деятельности, именно тогда происходит окончательный выбор средств» [Барнард, 2009].