Развитие предприятия
Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате PDF .
Любое предприятие существует в динамичной среде, само изменяет эту среду, изменяется и капитал каждого работника и руководителя, изменяется и внутренняя среда предприятия. При этом, как показал Александр Богданов более ста лет назад, в жизни любой организации происходит совершенно неизбежное накопление системных противоречий и «из системных противоречий вытекает организационная задача, тем более настоятельная, чем сильнее их развитие, задача их разрешения или устранения. Жизнь ее решает или отрицательным путем — разрушается сама система, например, умирает организм, или положительным путем — преобразованием системы, освобождающим ее от противоречий» [Богданов, 2003]. Выживают те социальные системы, которые находят в себе силы и возможности развиваться. Предприятие же как социальная система внутренне развивается только для развития коллектива, а не конкурентных возможностей предприятия. И эта проблема касается в основном только высшего руководства предприятия, которое может потерять свое место при недостаточных результатах предприятия. И выявление, и проведение необходимых изменений — это внешняя для предприятия цель, которая зачастую противоречит целям и коллектива, и руководства.
Развитие предприятия (в отличие от хозяйственного оборота) — это изменение принципов организации предприятия, изменение ситуации и системы стимулов, изменение предвидимых результатов руководителей, требование к ним по несению издержек для соответствия новой организации (изменения своего внутреннего капитала). Джим Клеммер писал: «Менеджмент перемен – это оксюморон» (сочетание противоречивых понятий. – Прим. авт.). Изменениями нельзя управлять. Изменения игнорируют, им сопротивляются, на них реагируют, на них наживаются, их создают. То, кем мы станем – жертвами или победителями перемен, зависит от нашей готовности к трансформации... «Как сказал однажды Авраам Линкольн: ”Я буду готовиться, и мое время обязательно придет”. Вот как управляют переменами» [цит. по: Минцберг и др., 2013, с. 269]. Разработка и проведение изменений — это выявление и освоение инноваций, новых знаний, методов организации, возможностей рынка, материалов, продуктов, технологий и средств производства [Шумпетер, 1982; Найт, 2013]. И «здесь мы имеем дело с мотивами поведения, которые принципиально отличаются от чисто экономических. Они чужды экономическому ratio и его законам» [Шумпетер 1982, с. 193].
Соответственно организационные изменения вызывают неизбежное сопротивление: «Существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии. Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Сопротивление изменениям не ограничивается введением стратегического планирования. Оно возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления» [Ансофф, 1999]. Отмечает Ицхак Адизес:13 «внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании» [Адизес, 2009]. А Игорь Ансофф писал: «Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления» [Ансофф, 1999], кроме того, при придании им полномочий их собственные потребности растут несообразно с потребностями фирмы. Джон Коттер14 также считает неприемлемым привлечение к проведению изменений отделов HR, стратегического планирования, качества [Kotter, 2007]. И суть проблемы внутренних консультантов не только в том, что они не обладают необходимыми глубокими знаниями и практическими навыками, а и в проведении ими личных целей, а не в повышении эффективности предприятия.
К сожалению, и при привлечении внешних консультантов имеются аналогичные проблемы. И с теоретическими проблемами менеджмента, и с личным интересом - в том, что целью консалтинга становится не повышение эффективности предприятия заказчика, а только собственный бизнес — получение максимального собственного результата минимальными затратами. Более того, «ряд консалтинговых фирм продает уже отработанный, универсальный, стандартизированный продукт, не вникая в специфику деятельности организации-заказчика» [Черницова, 2008, с. 34] — позднее эта цитата приведена в целом ряде статей и книг. Большинство консалтинговых компаний интересуют собственные результаты, а не повышение эффективности предприятия заказчика. В.Е. Хруцкий отметил: «Русский консалтинг сегодня — это узкоспециализированные аудиторские фирмы нашего разлива и представители западных аудиторских и консалтинговых фирм. В первых, собственно, консалтингом чаще всего занимаются молодые специалисты, едва узнавшие азы менеджмента по книжкам или в школах бизнеса. В последних консультанты — это дисциплинированные и исполнительные люди, лучше знающие английский язык, нежели бизнес и менеджмент. Поэтому русский консалтинг специализируется в лучшем случае на постановке, так называемого, регулярного менеджмента..., занимается: внедрением в нашу хозяйственную практику допотопных управленческих решений и технологий» [Цит. по: Ахмедов, 1999]. К сожалению, нельзя отметить, чтобы к настоящему времени ситуация существенно изменилась. И вопрос проведения изменений требует особого рассмотрения.