О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Гайд по организации и управлению предприятием 2022
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Статьи 2019-2022 в формате PDF

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Начало
Гайда
(256)ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов, февраль, 2022

3.3.10. Развитие предприятия

Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате  PDF .

Любое предприятие существует в динамичной среде, само изменяет эту среду, изменяется и капитал каждого работника и руководителя, изменяется и внутренняя среда предприятия. При этом, как показал Александр Богданов более ста лет назад, в жизни любой организации происходит совершенно неизбежное накопление системных противоречий и «из системных противоречий вытекает организационная задача, тем более настоятельная, чем сильнее их развитие, задача их разрешения или устранения. Жизнь ее решает или отрицательным путем — разрушается сама система, например, умирает организм, или положительным путем — преобразованием системы, освобождающим ее от противоречий» [Богданов, 2003]. Выживают те социальные системы, которые находят в себе силы и возможности развиваться. Предприятие же как социальная система внутренне развивается только для развития коллектива, а не конкурентных возможностей предприятия. И эта проблема касается в основном только высшего руководства предприятия, которое может потерять свое место при недостаточных результатах предприятия. И выявление, и проведение необходимых изменений — это внешняя для предприятия цель, которая зачастую противоречит целям и коллектива, и руководства.

Развитие предприятия (в отличие от хозяйственного оборота) — это изменение принципов организации предприятия, изменение ситуации и системы стимулов, изменение предвидимых результатов руководителей, требование к ним по несению издержек для соответствия новой организации (изменения своего внутреннего капитала). Джим Клеммер писал: «Менеджмент перемен – это оксюморон» (сочетание противоречивых понятий. – Прим. авт.). Изменениями нельзя управлять. Изменения игнорируют, им сопротивляются, на них реагируют, на них наживаются, их создают. То, кем мы станем – жертвами или победителями перемен, зависит от нашей готовности к трансформации... «Как сказал однажды Авраам Линкольн: ”Я буду готовиться, и мое время обязательно придет”. Вот как управляют переменами» [цит. по: Минцберг и др., 2013, с. 269]. Разработка и проведение изменений — это выявление и освоение инноваций, новых знаний, методов организации, возможностей рынка, материалов, продуктов, технологий и средств производства [Шумпетер, 1982; Найт, 2013]. И «здесь мы имеем дело с мотивами поведения, которые принципиально отличаются от чисто экономических. Они чужды экономическому ratio и его законам» [Шумпетер 1982, с. 193].

Соответственно организационные изменения вызывают неизбежное сопротивление: «Существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии. Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Сопротивление изменениям не ограничивается введением стратегического планирования. Оно возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления» [Ансофф, 1999]. Отмечает Ицхак Адизес:13 «внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании» [Адизес, 2009]. А Игорь Ансофф писал: «Штабные подразделения, отвечающие за проектирование  и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления» [Ансофф, 1999], кроме того, при придании им полномочий их собственные потребности растут несообразно с потребностями фирмы. Джон Коттер14 также считает неприемлемым привлечение к проведению изменений отделов HR, стратегического планирования, качества [Kotter, 2007]. И суть проблемы внутренних консультантов не только в том, что они не обладают необходимыми глубокими знаниями и практическими навыками, а и в проведении ими личных целей, а не в повышении эффективности предприятия.

К сожалению, и при привлечении внешних консультантов имеются аналогичные проблемы. И с теоретическими проблемами менеджмента, и с личным интересом - в том, что целью консалтинга становится не повышение эффективности предприятия заказчика, а только собственный бизнес — получение максимального собственного результата минимальными затратами. Более того, «ряд консалтинговых фирм продает уже отработанный, универсальный, стандартизированный продукт, не вникая в специфику деятельности организации-заказчика» [Черницова, 2008, с. 34] — позднее эта цитата приведена в целом ряде статей и книг. Большинство консалтинговых компаний интересуют собственные результаты, а не повышение эффективности предприятия заказчика. В.Е. Хруцкий отметил: «Русский консалтинг сегодня — это узкоспециализированные аудиторские фирмы нашего разлива и представители западных аудиторских и консалтинговых фирм. В первых, собственно, консалтингом чаще всего занимаются молодые специалисты, едва узнавшие азы менеджмента по книжкам или в школах бизнеса. В последних консультанты — это дисциплинированные и исполнительные люди, лучше знающие английский язык, нежели бизнес и менеджмент. Поэтому русский консалтинг специализируется в лучшем случае на постановке, так называемого, регулярного менеджмента..., занимается: внедрением в нашу хозяйственную практику допотопных управленческих решений и технологий» [Цит. по: Ахмедов, 1999]. К сожалению, нельзя отметить, чтобы к настоящему времени ситуация существенно изменилась. И вопрос проведения изменений требует особого рассмотрения.


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
Как связаны подразделения предприятия между собой и какие функции они выполняют?


20.06.2022 22:15   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Взаимосвязь структурных подразделений организации

Подразделения связаны между собой в соответствии с принятой в предприятии системой разделения труда. Только важны не выполняемые ими функции, а их конкретные результаты, результат предприятия в целом.



Наши новые статьи

19.05.2022 Институты, механизмы и сущность предприятия как детерминанты его эффективности и развития Журнал "Менеджмент сегодня" 2022. № 1. С. 24-38
В статье анализируются сущность предприятия, институты и механизмы его деятельности, детерминанты и практические методики повышения его эффективности. Авторы ... далее

04.03.2022 Консалтинговое сопровождение проектов организации и управления предприятия заказчика
В статье рассмотрены пять видов основных услуг организационного и управленческого консалтинга. Показан наиболее эффективный интегральный вид, объединяющий ... далее

14.02.2022 ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ Деп. в ВИНИТИ 14.02.2022, № 1 -В 2022. 239 с.
"Гайд по организации и управлению предприятием" является итогом нашей 16-летней консалтинговой практики, а также сопоставительного анализа трудов классиков и ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2022