О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Гайд по организации и управлению предприятием 2022
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Статьи 2019-2022 в формате PDF

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Начало
Гайда
(256)ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов, февраль, 2022

3.3.11. Проведение организационных изменений в предприятии для повышения эффективности

Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате  PDF .

Процесс развития предприятия — это постоянный анализ возможностей и угроз в условиях постоянного изменения внутренней и внешней среды, проведение необходимых изменений института предприятия на достижение им более высоких результатов деятельности с учетом этих изменений. Для осуществления открывающихся возможностей и превращения угроз в новые возможности, в первую очередь соответствующим образом изменяются положения внешних институтов, затем эти новые положения должны имплементироваться в ежедневную деятельность предприятия — во внутренние институты. В конечном итоге развитие предприятия — это новая более эффективная организация его деятельности, новая система внутренних институтов. При этом, однако изменяется мотивационная среда и руководителей, и рядового персонала, система стимулов. При этом некоторые могут увидеть возможное снижение своих результатов, свое несоответствие новым положениям и необходимость больших личных издержек по достижению этого соответствия. А те, кто и не увидит возможного снижения могут опасаться, что оно все равно произойдет. Как минимум, все увидят необходимость несения личных издержек для адаптации к этой новой среде. И проведение организационных изменений — это фундаментальная проблема [Ансофф, 1999].

Любое организационное изменение — это институционное изменение — изменение действующего внутреннего института — действующих «правил игры». Это осуществление перехода от «правил игры» «как есть» к «правилам игры» «как должно быть». И для проведения институциональных изменений необходимо выявить существующие и требуемые реальные «правила игры» — только так можно определить стратегию проведения институциональных изменений и успешно провести их (или выявить невозможность их проведения, если издержки проведения превысят выгоды).

Здесь возможны два основных пути проведение изменений. Первый путь — это директивное управление, базирующееся на власти и воле руководителя. Второй — на интересах и инициативе коллектива. Это «умение силой привлекать других на свою сторону, и не так, что я сам начинаю хлопотать, а так, что другой заставляет меня заниматься этим для него» [Жюльен, 1999, с. 15].

Б.Я. Шведин отмечал: «Главный критерий, в соответствии с которым должны осуществляться все структурные изменения — это обеспечение оптимальной управляемости организационной структуры. Потеря контроля управления хуже, чем потеря денег или части рынка. Инфраструктурное пространство должно обладать определенной консервативностью, в смысле обеспечения преемственности общей мета структуры, имен и т. п. Развитие предполагает преемственность» [Шведин, 2010, с. 134]. И это особо подчеркивал В.М. Ефимов: «Институты, в основе которых лежат правила-привычки и верования-убеждения, неизбежно являются инерционными. На смену привычек и убеждений нужны время и кропотливая работа в области образования-воспитания, в центре которого должна быть организация коллективного обдумывания-обсуждения. Без этого вновь введенные формальные нормы будут либо отторгнуты, либо искажены с самыми плачевными, а иногда и трагическими, последствиями» [Ефимов, 2016, с. 57].

Проблема не только в наличии большого сопротивления проводимым изменениям, а и в том, что сформированные внешние институты могут и не соответствовать интересам большинства коллектива и внутренние институты будут держаться только на запретительных санкциях — деятельность предприятия будет осуществляться с огромными трансакционными издержками и только на время действия этих издержек. Для уменьшения изменений и их необратимости руководству необходимо ставить целью формирование внешних институтов соответствующих и интересам подразделений и предприятия, и интересам коллектива — предвидеть и учитывать интересы коллектива.

По Курту Левину проведение изменений должно включать три этапа: «размораживание», переход на новый уровень развития и «замораживание» [Левин, 2018]. Последователи Курта Левина Ларри Грейнер (1967) и Джон Коттер (1995) ввели уже 6 [Greiner, 1967] и 8 [Коттер, 2014] стадий изменений. Их стадии детализируют три стадии Курта Левина с возможными этапами и подэтапами, определяемыми принятой стратегией изменений [Жемчуговы, 2022].

  1. «Размораживание» — осознание коллективом необходимости деятельности по изменению предприятия, достижению нового уровня его развития: объяснение важности и необходимости новых формальных положений для повышения как результатов предприятия, так и результатов коллектива. «Если компания стремится преуспеть, стратегические изменения должны пользоваться полной поддержкой и вниманием высшего руководства» [Ансофф, 1999]. Фактически «размораживание» — это обеспечение последующей имплементации изменений, а «если имплементация невозможна или чрезмерно дорогостояща, даже самый привлекательный механизм остается утопией» [Hurwiz, 2007, p. 282]. Еще Малиновский отмечал, что вы проведете социальные изменения, «если вы вырвете человека из его социальной среды, то тем самым вы лишите его почти всех стимулов к моральной устойчивости, экономической производительности» [Малиновский, 2004, с. 170].
  2. Переход на новый уровень (проведение социальных изменений [Левин, 2018]) — разработка или изменение положений внешних институтов и введение их в действие.
  3. «Замораживание» — обеспечение достижения намеченных результатов для предприятия и коллектива по ситуации, имплементация новых положений во внутренние институты.

Имеется еще одно очень важное положение и в тоже время противоречие: «Те, кто занимается проведением изменений, обязаны планировать их самостоятельно» [Ансофф, 1999], но ввиду доминирования личного интереса те, кто занимается проведением изменений, планируют их исходя из своих личных целей [Янг, 1972]. Имплементация необходима не только при «замораживании», но и при самом формулировании изменений.

Кроме того, необходимо особо отметить, что мы всегда имеем «взаимозависимые институты; изменение только одного института в попытке добиться желаемой эффективности в любом случае окажется тщетным, а то и контрпродуктивным поступком» [Норт, 2010, с. 225], и «следует специфицировать множество правил, а не отдельное правило, пытаясь выявить последствия изменений определенного правила» [Остром, 2010b, с. 109]. Однако изменение всей институциональной системы (мотивов деятельности) — это «революционное изменение», а «коренное изменение деятельности фирмы — важное и крайне рискованное решение» [Ансофф, 1999].

В целом, «сопротивление институциональным нововведениям может преодолеваться двумя способами — либо убеждением (что требует выработки межгрупповых компромиссов), либо навязыванием новых «правил игры» силой, в случае наличия потенциала насилия одной из сторон и слабой способности другой стороны к сопротивлению» [Капогузов и др., 2019, с. 481]. Но в обоих случаях изменения завершаются не тогда, когда новые внешние правила игры провозглашаются как действующие, а только тогда, когда формируются внутренние правила игры, и они могут быть и далеки от внешних. И нет никакой гарантии, что они вообще будут приняты коллективом (если будут давать только дополнительные издержки).

Третий вариант изменений — эволюционные изменения — предполагает единовременное изменение или создание одного или нескольких элементов ситуации (отдельных положений и стимулов). Главное, чтобы они были максимально согласованы с остальными, иначе неизбежно накопление противоречий [Богданов, 2003]. Однако, здесь невозможно оперативное разрешение серьезных проблем и эффективное осуществление новых возможностей.

При введении нового внешнего института для человека меняется внешняя ситуация, и ему необходимо осознать и изменить и свой мотив деятельности. При введении отдельных же стимулов возможны институциональные изменения трех типов:

  1. человек и группа непосредственно принимают (имплементируют) в свой внутренний институт те положения внешнего, следование которым явно повышают их капитал;
  2. человек и группа могут принять в свой внутренний институт положения, следование которым будет повышать их капитал после несения определенных издержек - эти положения могут стать их внутренними мотивами;
  3. человек не имплементирует положения, следование которым приводит к снижению его капитала. Здесь необходимы внешний контроль и запретительные издержки, превышающие издержки человека при выполнении положений, только тогда он будет получать «выгоды» от следования данным положениям. Они могут стать его внутренними положениями, но только на время действия запретительных издержек.

Если в первом случае новые формальные положения непосредственно становятся мотивами и внутренними правилами игры человека, то во втором и третьем простое введение новых формальных правил, без мотивации, — это «прямой путь к разочарованию, если не к катастрофе» [Норт Понимение, 2010, с. 231]. Ведь «формальные институты могут быть изменены официальным решением, а вот то, как изменяются неформальные институты, мы все еще не вполне понимаем» [Норт, 2010, с. 81], и неясно, почему, например, невозможно изменить внешние правила игры заданием жестких запретительных издержек во внешнем институте и, соответственно, принудить персонал к большему уровню труда — повысить этим эффективность предприятия. Ведь на реальных предприятиях присутствуют явные нарушения, санкции за которые зачастую даже не налагаются.

Как отмечал Д. Норт [Норт, 2010, с. 234–235]: «Мы должны знать, откуда мы движемся, чтобы представлять себе, куда мы можем прийти. Понимание культурного наследия общества — необходимое условие для осуществления «выполнимых» перемен». Это положение было развито В.М. Ефимовым на базе трудов ряда экономистов-институционалистов от Г. Шмоллера и Дж. Коммонса: «Основой здесь является особая интерактивная технология анализа предприятия. Предмет анализа — институты (формальные и неформальные правила) и идеи-ценности, стоящие за ними, — «не отделен от исследователя <…>, а образует вместе с исследователем и его «инструментами» экспериментальную ситуацию» [Ефимов, 2015a, с. 40]. И, если исследователи «хотят стать объективными, они должны найти такую редчайшую, ценную, локальную, чудесную ситуацию, в которой сумеют сделать предмет максимально способным возражать тому, что о нем сказано, в полную силу сопротивляться протоколу и ставить собственные вопросы, а не говорить от лица ученых, чьи интересы он не обязан разделять!» [Ефимов, 2015b, с. 19–20]. Именно наличие таких «возражений» позволяет нам претендовать на то, что мы ведем научное исследование. В этом исследовании необходимы не столько количественные, сколько качественные методы исследования, среди которых центральное место занимают глубокое интервью и исследование действием. Результатом является «насыщенное описание». В итоге исследователь «формирует концепции/понятия, которые в сжатой форме отражают изучаемое явление и, образовав связную систему, дают исследователю понимание этого явления» [Ефимов, 2015b, с. 22].


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
Как связаны подразделения предприятия между собой и какие функции они выполняют?


20.06.2022 22:15   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Взаимосвязь структурных подразделений организации

Подразделения связаны между собой в соответствии с принятой в предприятии системой разделения труда. Только важны не выполняемые ими функции, а их конкретные результаты, результат предприятия в целом.



Наши новые статьи

19.05.2022 Институты, механизмы и сущность предприятия как детерминанты его эффективности и развития Журнал "Менеджмент сегодня" 2022. № 1. С. 24-38
В статье анализируются сущность предприятия, институты и механизмы его деятельности, детерминанты и практические методики повышения его эффективности. Авторы ... далее

04.03.2022 Консалтинговое сопровождение проектов организации и управления предприятия заказчика
В статье рассмотрены пять видов основных услуг организационного и управленческого консалтинга. Показан наиболее эффективный интегральный вид, объединяющий ... далее

14.02.2022 ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ Деп. в ВИНИТИ 14.02.2022, № 1 -В 2022. 239 с.
"Гайд по организации и управлению предприятием" является итогом нашей 16-летней консалтинговой практики, а также сопоставительного анализа трудов классиков и ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2022