О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Гайд по организации и управлению предприятием 2022
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Статьи 2019-2022 в формате PDF

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Начало
Гайда
(256)ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов, февраль, 2022

3.3.3.  Асимметрия информации и остаточные права контроля

Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате  PDF .

В предприятиях с гармонией интересов проблема асимметрии информации отсутствует, потому что персонал изначально ориентирован на общую цель как на свою личную — для достижения общей цели выгодна и общность информации, необходимая для координации деятельности (она не выгодна только «сачкам» и «халявщикам», которых коллектив изгоняет или перевоспитывает). В предприятиях же с противоположностью интересов асимметрия информации выгодна каждому для достижения своих личных целей. И здесь «сачками» и «халявщиками» могут быть не только отдельные индивиды, но и целые структурные подразделения [Докинз, 2015]. А наблюдая только за деятельностью входящих в нее руководителей, этого не выявить, и «система полностью конкретизирована лишь на уровне своих элементов» [Луман, 2007, с. 383]. Не выявить это и по принимаемым и достигаемым производственным заданиям — персонал, как правило, принимает минимальные задания, чему и способствует асимметрия информации. В этом плане очень показательны слова одного директора завода, в котором внедрялась АСУ Кунцево: «Вы с Глушковым страну по миру пустите. Я вот приду на завод утречком, часик полтора похожу по цехам и мне все ясно, что надо делать на заводе. Нужен мне ваш АСУ!» [Черняк, 2008]. АСУ показывает только достигаемые результаты, ничего не говоря о возможностях. Наблюдение за деятельностью на рабочих местах показывает отношение к труду, производительные силы, показывает потенциальные возможности, что отмечал еще Фредерик Тейлор. А Генри Форд именно так определил оптимальный уровень оплаты труда, а далее и необходимость сокращения рабочего дня до 8 часов, а рабочей недели до 5 дней. Никакой формальный учет достигаемых результатов определить это не может. Как отмечал Масааки Имаи, руководители предприятий озадачены проблемой «как заставить людей работать» и часто пытаются ее решить «из своего кабинета», даже не бывая на производстве. «Для решения проблем идите в гемба — в то место, где происходит процесс, будь то цех или окно обслуживания клиентов!» [Имаи, 2010, с. 7].

Руководитель (принципал) всегда обладает меньшей информацией о текущей деятельности подчиненного (агента), о его возможностях («асимметрия информации» [Akerlof, 1970]). И подчиненный может получать более высокие результаты, чем те, о которых может предполагать руководитель. И соответствующую разницу подчиненный считает своей собственной заслугой и своей собственностью. Эта разница является «остаточными правами контроля» [Grossman, Hart 1986, p. 692], и мы «фактически определяем собственность как право осуществлять контроль» [Grossman, Hart 1986, p. 693–694], ведь этот результат изначально и не определен. Оливер Харт писал: «Фактически в этой работе право собственности на актив мы отождествляем с обладанием остаточными правами контроля над этим активом, то есть с правом использовать актив любым способом, коль скоро это не связано с конкретными правами, отказ от которых предусмотрен первоначальным контрактом» [Харт, 2001]. Здесь для принципала «может быть оптимальным приобретение всех прав, за исключением тех, которые конкретно указаны в контракте» [Grossman, Hart, 1986, p. 716] — остаточные права на результаты агента становятся собственностью принципала, но только формально и вынуждено: и проблемы контроля, и отрицательная мотивации к их производству остается (при этом «сама противоположность интересов и конкуренция за возможности остаются» [Вебер, 2016, с. 99]. Возможное «действие имеет целью реализацию собственной воли вопреки сопротивлению партнера (или партнеров)» [Вебер, 2016]).

Подчиненный за счет асимметрии информации имеет возможность использовать свои остаточные права по своему усмотрению, и в личных целях, и в целях предприятия, но с оглядкой на нормы коллектива. Это может быть и досуг, и менее напряженный темп работы, и занятие личными делами, проведение работы в интересах третьих лиц, производство и реализация неучтенной продукции. Оливер Уильямсон назвал это оппортунизмом. Простейший вид использования остаточных прав контроля активов показал еще Фредерик Тейлор в 1911 году: работники осуществляют деятельность «с сознательным намерением оставить своих предпринимателей в неведении относительно того, с какой скоростью в действительности может производиться данная работа <…> продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом» [Тейлор, 1991, с. 17] «и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен: во многих случаях не более одной трети или половины надлежащей дневной выработки» [Тейлор, 1991, с. 11-12]. Соответственно «завод в действительности управляется не администрацией, а самими рабочими» [Тейлор, 1991].

В целом «в основе предмета теории фирмы должны находиться действующие и взаимодействующие индивиды, реализующие свои интересы... перенос внимания с характеристик фирм как целостных объектов (систем) на характеристики входящих в них индивидов и их взаимодействий» [Тамбовцев, 2010]. Главное, что находится в основе этих взаимодействий — это общность интересов или их антагонизм, определяемые правами собственности. «Теория прав собственности предполагает, что два экономических элемента имеют решающее значение для понимания собственности: остаточные права контроля (Grossman and Hart, 1986; Hart and Moore, 1988, 1990; Hart, 1995) и остаточные права на доход (остаточные притязания) (Alchian and Demsetz, 1972)» [Kim, Mahoney 2005, p. 237]. И «специалист компании, получающий остаточное вознаграждение, будет следить за членами команды (т. е. управлять использованием кооперативных ресурсов)» [Alchian, Demsetz, 1972]. Таким образом, для деятельности в интересах предприятия сотрудники должны иметь права собственности на результаты деятельности предприятия (остаточные права на доход) и на остаточные права контроля вверенных ему активов предприятия.

В бюрократическом предприятии в самом общем виде основная проблема асимметрии информации и использование остаточных прав — это то, что руководители определяют «распределение ресурсов внутри предприятия на основе своих административных решений» [Коуз, 2007, с. 63] (а на самом нижнем уровне — из решений работников), исходя не из целей предприятия, а из личных целей: «Стимулом будет не качественный труд во имя максимизации чистого дохода компании, а его присвоение» [Сухарев, 2014, с. 19]. А единственное, что сдерживает эти личные цели — угроза увольнения.

В предприятии же с единством интересов (с правами собственности персонала на результаты его деятельности) личные цели персонала, как и результаты предприятия, повышаются и при общности информации (при взаимопомощи, повышении координации деятельности), и при выявлении инноваций (неочевидных возможностей использования активов предприятия).


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
Как связаны подразделения предприятия между собой и какие функции они выполняют?


20.06.2022 22:15   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Взаимосвязь структурных подразделений организации

Подразделения связаны между собой в соответствии с принятой в предприятии системой разделения труда. Только важны не выполняемые ими функции, а их конкретные результаты, результат предприятия в целом.



Наши новые статьи

19.05.2022 Институты, механизмы и сущность предприятия как детерминанты его эффективности и развития Журнал "Менеджмент сегодня" 2022. № 1. С. 24-38
В статье анализируются сущность предприятия, институты и механизмы его деятельности, детерминанты и практические методики повышения его эффективности. Авторы ... далее

04.03.2022 Консалтинговое сопровождение проектов организации и управления предприятия заказчика
В статье рассмотрены пять видов основных услуг организационного и управленческого консалтинга. Показан наиболее эффективный интегральный вид, объединяющий ... далее

14.02.2022 ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ Деп. в ВИНИТИ 14.02.2022, № 1 -В 2022. 239 с.
"Гайд по организации и управлению предприятием" является итогом нашей 16-летней консалтинговой практики, а также сопоставительного анализа трудов классиков и ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2022