Итог наших консалтинговых исследований 2006-2024 годов
(110)	Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) ВИНИТИ РАН, 27.03.2024. № 8. 379 с. Литература 816 источн.
(52)	Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика. ВИНИТИ РАН, 15.04.2024. № 10. 33 с. (доработанное описание методики по главе VII Гайд III)

Управление человеческим капиталом и инновациями

Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате  PDF .

Человеческий капитал, как отмечалось, это накопленный и законсервированный положительный жизненный опыт. Отрицательный же опыт если и накапливается, то только как предупреждение недопустимости его использования. Как отмечалось в разделе 1.2, этот капитал имеет следующие составляющие:

• Психо-физиологический (включая интеллект, эмоциональную насыщенность).
• Духовный (включая свободу, честь, совесть, смысл жизни).
• Институциональный — социальный (ценности, нормы и принципы совместной жизнедеятельности).
• Когнитивный (творческие, научно-технические, предпринимательские способности, знания и навыки, ноу-хау).

Повышение этого капитала за счет соответствующей деятельности — это повышение производительных сил человека. При этом повышение такого капитала не приносит человеку непосредственных материальных результатов. Соответственно такую деятельность человек будет осуществлять только тогда, когда повышение этого капитала будет приносить ему дальнейшие положительные результаты — когда предвидимые выгоды от повышенного капитала будут превышать издержки на его получение. Только в предприятиях с антагонизмом интересов — фиксированной оплатой труда — повышение этого капитала может никак не отразиться на личных результатах. И в большинстве наших предприятий мы видим отсутствие интереса к повышению своего капитала — проблему повышения капитала человека в предприятии. Управление капиталом человека даже базируется на инвестициях в него предприятием. При этом формальное получение каких-либо дипломов и сертификатов мало что дает — если человек не будет видеть личных результатов — он будет осуществлять свое обучение исходя из минимума издержек: его целью будет только само получение сертификатов.

При этом сами вопросы управления человеческим капиталом в литературе не показаны. Отмечается, например, что оно «требует подхода с учетом параметра затрат на содержание и развитие человеческого капитала» [Барсегов, 2012, с. 155]; что «концепция развития человеческого капитала опирается три основных блока: способности, возможности и мотивация» [Мирошниченко, 2021, с. 202], не касаясь самого вопроса мотивации; отмечаются различные подходы: «метод анализа и моделирования инновационных процессов с выделением процесса управления человеческим капиталом; метод совершенствования и координации инновационных процессов с выделением процесса управления человеческим капиталом», ничего не говоря о самих процессах [Балашова, 2021, с.235].

Аналогичная ситуация и с управлением инновациями: «Рассмотрение механизма мотивации к инновационной деятельности на предприятии предполагает более подробное изучение взаимодействия внутренней мотивации (intrinsic motivation) и внешней (extrinsic motivation) с целью разработки эффективных мер управленческого воздействия на поведения персонала. Разработанная новая модель механизма мотивации к инновационной деятельности [включающая вознаграждение] выявляет ключевые элементы этого процесса и позволяет по-новому взглянуть на разработку эффективных мер стимулирования (внешней мотивации) к инновационной деятельности. Более пристальное внимание следует уделять внутренним мотивам, что подтверждается результатами выше описанных исследований» [Коваленко, 2019, с. 268-269].

Таким образом, можно сделать вывод, что вопросы повышения человеческого капитала и инновационной деятельности в рамках предприятий с антагонизмом интересов практически неразрешимы. Ведь «Ориентация предприятия на коммерческий результат отделяет от экономики знаний» [Клейнер, 2021, с.24]. Решение же этих вопросов в предприятиях с общностью интересов вообще не требуется: в них человек изначально ориентирован на максимальное повышение своего личного капитала. При этом решение этих вопросов было предложено еще Чарльзом Бэббиджем (1791– 1871), который отмечал, что согласование целей хозяина и рабочих достигается: во-первых, когда доля заработной платы зависит от прибыли предприятия (долевое распределение результата); во-вторых, рабочий должен получить максимальную долю прибыли от применения любого усовершенствования, которое он придумал. При этом: (1) каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы, (2) работник стимулируется на сокращение потерь и устранение ошибок в менеджменте, (3) улучшается деятельность всех подразделений организации и (4) только рабочие с высокой квалификацией и моралью “выживают” в такой системе [Шевчук, 2009].
В наших же предприятиях «анализ сложностей, с которыми сталкиваются компании, показывает, что основной проблемой внедрения системы знаний в российских компаниях является низкая корпоративная культура доверия, не способствующая полноценному обмену знаниями, созданию новых идей, раскрытию потенциала сотрудников» [Зимова, 2019]. Только корпоративная культура человека и коллектива — это личный законсервированный положительный опыт членов коллектива, а если такой положительный личный опыт отсутствует, то в положениях корпоративной культуры нормы повышения своих знаний и создания инноваций будут отсутствовать. При этом «основным результатом деятельности предприятия является приращение его знаний и интеллекта, которые трансформируются в сферу знаний и интеллекта потребителя» [Клейнер, 2021, с. 26]. Однако в бюрократическом предприятии приращение его знаний и интеллекта существенно ограничено антагонизмом труда и капитала.