Регламенты бюрократического предприятия
Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате PDF .
Как отметил Толкотт Парсонс [Парсонс, 2000, с. 199]: «существует минимальный набор структурных элементов действия – целей, средств, условий и норм. Невозможно дать значимое описание действия без спецификации всех этих четырех элементов». Регламенты предприятия — это спецификации норм нижнего уровня структурных элементов действия. При этом, как отмечала Элинор Остром: «на структуру анализируемых ситуаций воздействует система правил в их совокупности, а не единичные правила» [Остром, 2010b, с. 94]. Ведь «правила действуют системно, а не по отдельности. Второе: изучение правил требует многоуровневого анализа, а не анализа на каком-либо одном уровне. Системный характер правил серьезно влияет на выбираемые нами стратегии анализа правил. … теоретикам следует специфицировать множество правил, а не отдельное правило, пытаясь выявить последствия изменений определенного правила» [Остром, 2010b, с. 109]. В целом «кодексы организации представляют собой скопления нематериальных сил, воздействий, организационных привычек и должны быть приняты целиком» [Барнард, 2009, с. 271]. И уже в наши дни О.С. Сухарев пишет: «Разделить институциональное влияние никакими методами не удается, поскольку институты работают все сразу, иногда на перекрещивающихся или рядом расположенных полях действия, которые сами по себе могут быть как-то связаны» [Сухарев, 2020, с. 912–913].
Основное, что необходимо учитывать при разработке организационной документации — это то, что «правила, предписывающие определенное поведение, влияют на поведение, однако только в том случае, если люди имеют мотив следовать этим правилам» [Грейф, 2018, с. 55]. Таким мотивом в бюрократическом предприятии является принятый уровень оплаты труда и соответствующая и принятая коллективом зона принятия персонала, определяющая уровень принятия заданий, распоряжений, а соответственно и утвержденных регламентов. Зачастую в предприятии пытаются поднять зону принятия путем повышения этики персонала. Но здесь Майкл Хаммер и Джеймс Чампи пишут: «К сожалению, очень многие менеджеры все еще полагают, что сотрудников можно убедить, сформулировав высокопарные ценности и произнося о них речи. Но большинство таких заявлений — бесполезная дань моде. Они ничем не подкреплены и представляют собой наборы банальностей, которые только усиливают скептицизм сотрудников» [Хаммер, Чампи, 2006, с. 99]. Аналогично пишут Томас Дж. Питерс и Роберт Уотерман: «Мы поступаем так, как будто громогласно заявленные убеждения много значат. Но поступки говорят громче слов. … Оказывается, что людей нельзя обмануть. В наших самых мимолетных действиях они ищут проявления стереотипов и у них достает мудрости не доверять словам, которые в каком-либо отношении расходятся с нашими делами» [Питерс, Уотермен, 1986].
Наиболее эффективны регламенты, не максимально направленные на достижение целей предприятия (с точки зрения их разработчиков), а регламенты, формализующие положительный для предприятия его законсервированный опыт. Необходимо также учесть и то, что регламенты разрабатываются зачастую исходя не из интересов предприятия, а личных интересов лиц, готовящих предложения, разрабатывающих, согласовывающих и утверждающих регламенты.
И необходимо отметить, что любые регламенты - это внешние институты коллектива, а не его внутренние. И главное, «нам важно, как агенты применяют правила игры, а не то, каковы эти правила» [Остром, 2009, с. 90]. Важно не какие имеются регламенты, а какой внутренний институт сформирован в предприятии, как внешние регламенты имплементированы в этот внутренний институт.
Одно из важных положений регламентирования заключается в том, что любое предприятие осуществляет свою деятельность в постоянно изменяющейся ситуации и во внешней, и во внутренней среде, соответственно то, что регламент «оказывается «неприменимым в новой ситуации, происходит сплошь и рядом» [Шведин, 2010, с. 184]. Постоянно же изменять регламенты недопустимо (тогда они и не будут рассматриваться как регламенты). Соответственно регламентировать целесообразно только те положения, отклоняться от которых недопустимо. А принятие решений по не вошедшим положениям предоставлять персоналу. Опасность такого сокращения регламентов ниже, чем утверждения регламенты, которые исполняться не будут.