О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Гайд по организации и управлению предприятием 2022
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Статьи 2019-2022 в формате PDF

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Начало
Гайда
(256)ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов, февраль, 2022

3.4.3.6. Развитие бюрократического предприятия

Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате  PDF .

Как отмечалось выше, эффективность бюрократического предприятия тем выше, чем выше уровень получаемых личных результатов персонала по соблюдение заданных норм и принципов деятельности, выполнение заданий и распоряжений руководства (чем выше его зона приемлемости). Причем не только повышения материальных результатов (заработной платы), а и других материальных, нематериальных, экспрессивных. Также и повышения результатов за счет снижения издержек труда.

При этом, как писал Д. Норт: «Институты [«правила игры»] определяют взаимодействие между людьми, создавая структуру стимулов, управляющую человеческим поведением» [Норт, 2010, с. 104]. А «Экономический механизм, по Гурвицу [с точки зрения теории игр], задает множество выборов экономических субъектов и связанные с каждым из этих выборов результаты» [Измалков и др., 2008, с. 23]. Задание в предприятии этой внешней системы стимулов и выборов (ситуации) и определяет единственную возможность управления человеческим поведением — определяет единственную возможность управления самоорганизацией коллектива. Ведь изменение внешней ситуации вызывает необходимость изменения самоорганизации социальной организации — изменения ее деятельности для наиболее полной адаптации к новой внешней среде. Изменяя внешнюю среду, можно "управлять" организацией социальной системы без какой-либо ее принудительной внешней организации и управления. А «управление» руководителем — это только координация деятельности коллектива — уровень труда (зону приемлемости заданий и распоряжений) он определяет сам.

При низком уровне оплаты она не является интегрирующим стимулом и институт может существовать только за счет получения экспрессивных результатов, а также за счет возможности использования остаточных прав контроля активов в личных целях — именно эти положения и будут ценностями коллектива — доминировать во внутреннем институте. Направленность же персонала на результаты предприятия может быть только при осознании им высокой общественной значимости этих результатов.

При высоком уровне оплаты труда и экспрессивных результатов, низких издержках труда, ценностью коллектива будет уже само предприятие, принадлежность к предприятию, полное и качественное выполнение заданий и распоряжений руководства — уже эти положения будут определять ценности коллектива. Ведь найти другое такое предприятие достаточно сложно.
Впервые реальное и значительное повышение эффективности в административной системе было осуществлено Генрихом Фордом [Форд, 2017]. Он стал повышать уровень оплаты труда ступенями по 25 центов, оценивать производительность и нашел оптимум при уровне оплаты труда в два раза выше среднерыночной (примерно $2,5 в день) [Повышение ...]. При этом у ворот его завода толпились тысячи претендентов [Беляев, 1935], и рабочим для исключения угрозы увольнения пришлось значительно повысить уровень труда, довести его до максимально возможного. Только следует отметить, что если бы не конкуренция на рынке труда, никакого повышения производительности при этом не произошло бы. Кроме того, на предприятии Г. Форда было максимальное разделение труда — труд был простейшим, и замена работника — освоение новым работником своих функций — практически не приводила к издержкам. Эксперимент Г. Форда в 1914 г. показал высокие результаты и был поддержан другими предприятиями [Форд, 2017].

Джон Акерлоф [Акерлоф, 1982] подошел к вопросу оптимального уровня труда и его оплаты несколько с другой стороны. Он утверждал, что рынки труда характеризуются процессом «дарообмена», под которыми он подразумевал обмен между работником и предприятием. «Согласно этой модели, в процессе взаимодействия работники приобретают чувства друг к другу, а также к фирме. Как следствие чувства к фирме, работники приобретают полезность для обмена дарами с фирмой размер полезности зависит от так называемых "норм" обмена дарами. Со стороны работника даром является работа, превышающая минимальный стандарт работы; а со стороны фирмы даром является заработная плата, превышающая ту, которую эти женщины могли бы получить, если бы они оставили свою нынешнюю работу. Как следствие чувства работников друг к другу, фирма не может иметь дело с каждым работником индивидуально, а скорее должна, по крайней мере в какой-то степени, относиться к группе работников с одинаковыми нормами коллективно» [Akerlof, 1982, с. 545]. Джон Акерлоф определял оптимальный обмен работника и предприятия, исходя из справедливости — его соответствия внешней референтной группе. Фактически оба исходили из соответствия рынку труда. «Подарок фирмы работнику (в обмен на подарок работника за тяжелую работу для фирмы) состоит из части заработной платы, которая является справедливой с точки зрения норм этого дарения» [Akerlof, 1982]. Однако уже в 2012 году было отмечено, что в предприятии «обмен дарами – это более сложный феномен, чем предполагалось ранее в литературе» [Kube, et al., 2012, p. 1656]. Получая дары на регулярной основе, реакция на них снижается [Kube, et al., 2012]. Полевые эксперименты, проводимые уже в конце 2010-х гг., показали, что высокая эффективность достигается при высоком начальном уровне оплаты труда (определяющем начальное формирование зоны принятия), но она не изменяется при повышении уровня оплаты труда в процессе деятельности [DellaVigna, List, 2016; Esteves-Sorenson, 2018]. Это можно объяснить тем, что «неформальный коллективный разум сообщества влияет на установки отдельных его членов и приводит к тому, что каждый из них, взятый по отдельности, испытывает сильное нежелание подвергать сомнению приказы, которые относятся к его личной зоне безразличия или расположены рядом с ней» [Барнард, 2009, с. 167] — той зоне, которая была сформирована ранее. Если же уровень оплаты труда вдруг повышается, то это не оказывает непосредственного влияния на изменение зоны безразличия и не приводит к повышению уровня труда. Коллектив сочтет это признанием уже достигнутых им заслуг. А если в группе кто-то все же повысит нормы своего труда, то, во-первых, его личные результаты понизятся за счет увеличения издержек труда. Во-вторых, понизятся за счет неизбежных санкций со стороны группы. Необходима работа руководства по обеспечению рыночного соответствия уровня труда и повышаемых личных результатов — по соответствующему расширению зоны безразличия: чем выше наблюдаемость действий агентов и чем выше контроль, тем выше будут их результаты [Esteves-Sorenson, 2018]. Без такой работы по проведению институциональных изменений возможно повышение эффективности только тогда, когда при повышении уровня оплаты коллектив сам поймет необходимость этого под угрозой локаута. Ранее сформированные институциональные нормы (правила игры) консервативны, их изменение после повышения уровня оплаты труда коллективу невыгодно, и он накладывает санкции на тех, кто все же начинает повышать уровень своего труда, а замена даже одного работника на современном производстве — это существенные риск и издержки, не говоря уже о замене коллектива при общем сопротивлении. В одном исследовании отмечается, что если вначале установить более низкую зарплату, но предупредить, что далее она будет повышена, это ожидаемое повышение в процессе деятельности дает несколько более высокие результаты (10% при повышении зарплаты на 33%), чем если сразу установить высокую зарплату [Gilchrist, et al., 2016].

Подведение итогов предыдущих работ в этой области и собственных исследований в реальных условиях приведено в статье 2019 года Ф. Энглмайером и С. Лейдером [Englmaier, Leider, 2019], которые отметили противоречивость известных результатов, влияние на них особенностей внешней среды и личностных характеристик участников. Они рассматривали именно эффективность первоначальной зарплаты как вознаграждения-дара: «дарить начальную зарплату» [Englmaier, Leider 2019, p. 5]. Особо и многократно они отметили то, что «эффективность дара существенно повышается, если руководитель получает более сильную выгоду от высокой производительности работника» [Englmaier, Leider 2019, p. 23]. И «интересным выводом из нашего исследования является то, что оплата труда среднего звена должна быть частью политики вознаграждения, даже если на этом иерархическом уровне отсутствуют проблемы морального риска» [Englmaier, Leider 2019, p. 25].

Хаурт Хан исследовал влияние дара в виде устанавливаемого фиксированного уровня оплаты, так и «вознаграждений, основанных на результатах деятельности [Khan, 2019]. Он показал, что дары в виде базовой зарплаты работают всегда, в то время как ответные дары (как достигаемые результаты) возможны, лишь когда результаты явно видны. Кроме того, сдельные дары принципалу обходятся дороже – необходимо предварительно задавать стоимость этих даров и измерять достигаемые результаты. Соответственно, «фиксированный уровень оплаты и оплата труда, основанные на результатах, скорее всего, будут дополнять друг друга» [Khan, 2019, p. 1]. «Мы показываем, что фиксированная ставка и оплата, основанная на производительности, с большей вероятностью будут дополнять (заменять) в условиях высокого (низкого) риска или когда степень неприятия риска агентом высока (низка)» [Khan, 2019, p. 10].

В наше время повышение эффективности за счет повышения личных результатов коллектива — это проведение институциональных изменений. Анализируя отмеченные выше проблемы повышения эффективности, можно отметить, что в чисто бюрократическом предприятии единственный путь — это повышение результатов персонала: повышение выгод (в т.ч. и уровня оплаты), а также снижение издержек труда: повышение условий труда, морального климата, и др., с непременными институциональными изменениями. Методика повышения эффективности, если очень кратко, при этом следующая.

  1. «Размораживание». Объявление персоналу, что для повышения эффективности деятельности руководство проводит повышение уровня оплаты труда (и улучшение условий труда) за счет повышения последующих результатов предприятия. Если этого повышения не будет, то средств не будет и уровень оплаты придется вернуть на прежний уровень. Новый уровень оплаты зависит от ресурсов предприятия и чем он выше, тем на большее повышение эффективности можно рассчитывать. Но делать это повышение меньше чем на 25% нежелательно: у персонала не будет достаточных стимулов.
  2. Проведение изменений. Разрабатывается программа повышения уровня оплаты труда с временными рамками. Издается приказ по предприятию о проведении этой программы и повышении уровня оплаты труда надбавками к заработной плате на эти временные рамки. Отмечается, что сотрудникам, не повышающим уровень своего труда надбавки могут быть сняты.
  3. «Замораживание». Подводятся итоги повышения результатов предприятия и, если их достаточно, принимается решении об установлении постоянных надбавок к заработной плате или повышение окладов.

Этот вид изменений относится к первому типу и требует вложения ресурсов предприятия, в первую очередь на этапе «размораживания».


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
Как связаны подразделения предприятия между собой и какие функции они выполняют?


20.06.2022 22:15   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Взаимосвязь структурных подразделений организации

Подразделения связаны между собой в соответствии с принятой в предприятии системой разделения труда. Только важны не выполняемые ими функции, а их конкретные результаты, результат предприятия в целом.



Наши новые статьи

19.05.2022 Институты, механизмы и сущность предприятия как детерминанты его эффективности и развития Журнал "Менеджмент сегодня" 2022. № 1. С. 24-38
В статье анализируются сущность предприятия, институты и механизмы его деятельности, детерминанты и практические методики повышения его эффективности. Авторы ... далее

04.03.2022 Консалтинговое сопровождение проектов организации и управления предприятия заказчика
В статье рассмотрены пять видов основных услуг организационного и управленческого консалтинга. Показан наиболее эффективный интегральный вид, объединяющий ... далее

14.02.2022 ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ Деп. в ВИНИТИ 14.02.2022, № 1 -В 2022. 239 с.
"Гайд по организации и управлению предприятием" является итогом нашей 16-летней консалтинговой практики, а также сопоставительного анализа трудов классиков и ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2022