ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: "Единую солидарную систему регламентов – ЕССР". Эта методика научно обоснована трудами классиков и лауреатов Нобелевских премий по экономике, полностью открыта  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг
Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2024
Начало
Гайда
(647)ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов, февраль, 2022


Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате  PDF .

Как отмечалось выше, эффективность бюрократического предприятия тем выше, чем выше уровень получаемых личных результатов персонала по соблюдение заданных норм и принципов деятельности, выполнение заданий и распоряжений руководства (чем выше его зона приемлемости). Причем не только повышения материальных результатов (заработной платы), а и других материальных, нематериальных, экспрессивных. Также и повышения результатов за счет снижения издержек труда.

При этом, как писал Д. Норт: «Институты [«правила игры»] определяют взаимодействие между людьми, создавая структуру стимулов, управляющую человеческим поведением» [Норт, 2010, с. 104]. А «Экономический механизм, по Гурвицу [с точки зрения теории игр], задает множество выборов экономических субъектов и связанные с каждым из этих выборов результаты» [Измалков и др., 2008, с. 23]. Задание в предприятии этой внешней системы стимулов и выборов (ситуации) и определяет единственную возможность управления человеческим поведением — определяет единственную возможность управления самоорганизацией коллектива. Ведь изменение внешней ситуации вызывает необходимость изменения самоорганизации социальной организации — изменения ее деятельности для наиболее полной адаптации к новой внешней среде. Изменяя внешнюю среду, можно "управлять" организацией социальной системы без какой-либо ее принудительной внешней организации и управления. А «управление» руководителем — это только координация деятельности коллектива — уровень труда (зону приемлемости заданий и распоряжений) он определяет сам.

При низком уровне оплаты она не является интегрирующим стимулом и институт может существовать только за счет получения экспрессивных результатов, а также за счет возможности использования остаточных прав контроля активов в личных целях — именно эти положения и будут ценностями коллектива — доминировать во внутреннем институте. Направленность же персонала на результаты предприятия может быть только при осознании им высокой общественной значимости этих результатов.

При высоком уровне оплаты труда и экспрессивных результатов, низких издержках труда, ценностью коллектива будет уже само предприятие, принадлежность к предприятию, полное и качественное выполнение заданий и распоряжений руководства — уже эти положения будут определять ценности коллектива. Ведь найти другое такое предприятие достаточно сложно.
Впервые реальное и значительное повышение эффективности в административной системе было осуществлено Генрихом Фордом [Форд, 2017]. Он стал повышать уровень оплаты труда ступенями по 25 центов, оценивать производительность и нашел оптимум при уровне оплаты труда в два раза выше среднерыночной (примерно $2,5 в день) [Повышение ...]. При этом у ворот его завода толпились тысячи претендентов [Беляев, 1935], и рабочим для исключения угрозы увольнения пришлось значительно повысить уровень труда, довести его до максимально возможного. Только следует отметить, что если бы не конкуренция на рынке труда, никакого повышения производительности при этом не произошло бы. Кроме того, на предприятии Г. Форда было максимальное разделение труда — труд был простейшим, и замена работника — освоение новым работником своих функций — практически не приводила к издержкам. Эксперимент Г. Форда в 1914 г. показал высокие результаты и был поддержан другими предприятиями [Форд, 2017].

Джон Акерлоф [Акерлоф, 1982] подошел к вопросу оптимального уровня труда и его оплаты несколько с другой стороны. Он утверждал, что рынки труда характеризуются процессом «дарообмена», под которыми он подразумевал обмен между работником и предприятием. «Согласно этой модели, в процессе взаимодействия работники приобретают чувства друг к другу, а также к фирме. Как следствие чувства к фирме, работники приобретают полезность для обмена дарами с фирмой размер полезности зависит от так называемых "норм" обмена дарами. Со стороны работника даром является работа, превышающая минимальный стандарт работы; а со стороны фирмы даром является заработная плата, превышающая ту, которую эти женщины могли бы получить, если бы они оставили свою нынешнюю работу. Как следствие чувства работников друг к другу, фирма не может иметь дело с каждым работником индивидуально, а скорее должна, по крайней мере в какой-то степени, относиться к группе работников с одинаковыми нормами коллективно» [Akerlof, 1982, с. 545]. Джон Акерлоф определял оптимальный обмен работника и предприятия, исходя из справедливости — его соответствия внешней референтной группе. Фактически оба исходили из соответствия рынку труда. «Подарок фирмы работнику (в обмен на подарок работника за тяжелую работу для фирмы) состоит из части заработной платы, которая является справедливой с точки зрения норм этого дарения» [Akerlof, 1982]. Однако уже в 2012 году было отмечено, что в предприятии «обмен дарами – это более сложный феномен, чем предполагалось ранее в литературе» [Kube, et al., 2012, p. 1656]. Получая дары на регулярной основе, реакция на них снижается [Kube, et al., 2012]. Полевые эксперименты, проводимые уже в конце 2010-х гг., показали, что высокая эффективность достигается при высоком начальном уровне оплаты труда (определяющем начальное формирование зоны принятия), но она не изменяется при повышении уровня оплаты труда в процессе деятельности [DellaVigna, List, 2016; Esteves-Sorenson, 2018]. Это можно объяснить тем, что «неформальный коллективный разум сообщества влияет на установки отдельных его членов и приводит к тому, что каждый из них, взятый по отдельности, испытывает сильное нежелание подвергать сомнению приказы, которые относятся к его личной зоне безразличия или расположены рядом с ней» [Барнард, 2009, с. 167] — той зоне, которая была сформирована ранее. Если же уровень оплаты труда вдруг повышается, то это не оказывает непосредственного влияния на изменение зоны безразличия и не приводит к повышению уровня труда. Коллектив сочтет это признанием уже достигнутых им заслуг. А если в группе кто-то все же повысит нормы своего труда, то, во-первых, его личные результаты понизятся за счет увеличения издержек труда. Во-вторых, понизятся за счет неизбежных санкций со стороны группы. Необходима работа руководства по обеспечению рыночного соответствия уровня труда и повышаемых личных результатов — по соответствующему расширению зоны безразличия: чем выше наблюдаемость действий агентов и чем выше контроль, тем выше будут их результаты [Esteves-Sorenson, 2018]. Без такой работы по проведению институциональных изменений возможно повышение эффективности только тогда, когда при повышении уровня оплаты коллектив сам поймет необходимость этого под угрозой локаута. Ранее сформированные институциональные нормы (правила игры) консервативны, их изменение после повышения уровня оплаты труда коллективу невыгодно, и он накладывает санкции на тех, кто все же начинает повышать уровень своего труда, а замена даже одного работника на современном производстве — это существенные риск и издержки, не говоря уже о замене коллектива при общем сопротивлении. В одном исследовании отмечается, что если вначале установить более низкую зарплату, но предупредить, что далее она будет повышена, это ожидаемое повышение в процессе деятельности дает несколько более высокие результаты (10% при повышении зарплаты на 33%), чем если сразу установить высокую зарплату [Gilchrist, et al., 2016].

Подведение итогов предыдущих работ в этой области и собственных исследований в реальных условиях приведено в статье 2019 года Ф. Энглмайером и С. Лейдером [Englmaier, Leider, 2019], которые отметили противоречивость известных результатов, влияние на них особенностей внешней среды и личностных характеристик участников. Они рассматривали именно эффективность первоначальной зарплаты как вознаграждения-дара: «дарить начальную зарплату» [Englmaier, Leider 2019, p. 5]. Особо и многократно они отметили то, что «эффективность дара существенно повышается, если руководитель получает более сильную выгоду от высокой производительности работника» [Englmaier, Leider 2019, p. 23]. И «интересным выводом из нашего исследования является то, что оплата труда среднего звена должна быть частью политики вознаграждения, даже если на этом иерархическом уровне отсутствуют проблемы морального риска» [Englmaier, Leider 2019, p. 25].

Хаурт Хан исследовал влияние дара в виде устанавливаемого фиксированного уровня оплаты, так и «вознаграждений, основанных на результатах деятельности [Khan, 2019]. Он показал, что дары в виде базовой зарплаты работают всегда, в то время как ответные дары (как достигаемые результаты) возможны, лишь когда результаты явно видны. Кроме того, сдельные дары принципалу обходятся дороже – необходимо предварительно задавать стоимость этих даров и измерять достигаемые результаты. Соответственно, «фиксированный уровень оплаты и оплата труда, основанные на результатах, скорее всего, будут дополнять друг друга» [Khan, 2019, p. 1]. «Мы показываем, что фиксированная ставка и оплата, основанная на производительности, с большей вероятностью будут дополнять (заменять) в условиях высокого (низкого) риска или когда степень неприятия риска агентом высока (низка)» [Khan, 2019, p. 10].

В наше время повышение эффективности за счет повышения личных результатов коллектива — это проведение институциональных изменений. Анализируя отмеченные выше проблемы повышения эффективности, можно отметить, что в чисто бюрократическом предприятии единственный путь — это повышение результатов персонала: повышение выгод (в т.ч. и уровня оплаты), а также снижение издержек труда: повышение условий труда, морального климата, и др., с непременными институциональными изменениями. Методика повышения эффективности, если очень кратко, при этом следующая.

  1. «Размораживание». Объявление персоналу, что для повышения эффективности деятельности руководство проводит повышение уровня оплаты труда (и улучшение условий труда) за счет повышения последующих результатов предприятия. Если этого повышения не будет, то средств не будет и уровень оплаты придется вернуть на прежний уровень. Новый уровень оплаты зависит от ресурсов предприятия и чем он выше, тем на большее повышение эффективности можно рассчитывать. Но делать это повышение меньше чем на 25% нежелательно: у персонала не будет достаточных стимулов.
  2. Проведение изменений. Разрабатывается программа повышения уровня оплаты труда с временными рамками. Издается приказ по предприятию о проведении этой программы и повышении уровня оплаты труда надбавками к заработной плате на эти временные рамки. Отмечается, что сотрудникам, не повышающим уровень своего труда надбавки могут быть сняты.
  3. «Замораживание». Подводятся итоги повышения результатов предприятия и, если их достаточно, принимается решении об установлении постоянных надбавок к заработной плате или повышение окладов.

Этот вид изменений относится к первому типу и требует вложения ресурсов предприятия, в первую очередь на этапе «размораживания».


__________________
Версия для печати


:

Наши новые статьи

03.07.2024 Единая солидарная система регламентов ЕССР Деп. в ВИНИТИ РАН 08.07.2024, № 26-В2024, 37 с.
В настоящее время – время интеллектуального труда – его измерение невозможно. И системы мотивации не работают в принципе. Единственный путь повышения ... далее

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024