О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Гайд по организации и управлению предприятием 2022
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Статьи 2019-2022 в формате PDF

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Начало
Гайда
(256)ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов, февраль, 2022

3.5.4. Системы управления по измеримым показателям деятельности

Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате  PDF .

С 30-х годов прошлого века начали появляться организации деятельности, отличные от оплаты по производимой работником продукции – пути измерения и стимулирования не самих результатов деятельности, а измеримых показателей эффективности деятельности, связанных, как предполагалось, с результатами деятельности предприятия. Как отмечал Герберт Саймон: «Наиболее важным условием является то, что вклад сотрудника в достижение целей организации должен быть измерим с разумной точностью» [Simon, 1991]. И «трудовые договоры будут регулировать поведение только в той мере, в какой поведение работников может быть соблюдено и оценено, с тем чтобы «правильное» поведение (т.е. поведение, которое продвигает цели организации) может быть вознаграждено и «неправильное» поведение наказывается» [Simon, 2005, с. 99].

Самые известные такие системы: tableau de bord Ж.Л. Мало (1932) [Еремина, 2015; Езерская, 2016], Management by Objectives Питера Друкера (1954) [Друкер, 2003], Balanсed Scorecard Роберта Каплана и Дейвида Нортона (1992) [Каплан, Нортон, 2008], другие системы на базе ключевых показателей эффективности — КПЭ (Key Performance Indicator — KPI). Однако все эти системы приводят к дисфункциональности деятельности персонала — она направляет основные усилия на те факторы, которые учитываются в системе показателей, и даже во вред предприятию. Это показывают примеры KPI приводимые в литературе для различных профессий [Фролова, 2019, с. 131]: «Для бухгалтера KPI — это своевременная подача отчетности» (однако при такой системе отчетность будет всегда подаваться вовремя, а на ее качество никакого внимания обращаться не будет); «для отдела системных администраторов KPI — это количество проработанной компьютерной техники» (однако чем хуже будет состояние компьютерной техники, тем выше будут KPI и премии системных администраторов).

И Питер Друкер, основоположник управления по измеримым показателям, еще в 1954 г. писал: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. — хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» [Друкер, 2003, с. 91]. А в 2002 г. (через 10 лет после создания BSC Капланом и Нортоном) Питер Друкер уже четко заключил, что «эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов» [Друкер, 2004]. А К. Келли высказался еще более категорично: «Проблема с попыткой измерить производительность заключается в том, что она измеряет только то, насколько хорошо люди могут выполнять неправильную [бессмысленную] работу. Любая работа, которая может быть измерена для определения производительности, вероятно, должна быть исключена из списка работ, которые делают люди» [Kelly, 1998, с. 148]. И самое главное в том, что установить причинно-следственные связи между измеримыми показателями и целями предприятия на практике не удается: «Независимые (то есть нефинансовые) переменные в системе показателей неверно идентифицируются как первичные факторы будущей удовлетворенности заинтересованных сторон. <...> Нет и не может быть количественной связи между нефинансовыми и ожидаемыми финансовыми результатами» [Schneiderman, 1999, с. 7]. И даже «удовлетворенность клиентов необязательно приводит к хорошим финансовым результатам» [Norreklit, 2000, p. 82]. Такие метрики не просто снижают эффективность, они «оказывают негативное влияние на регулируемые с их помощью процессы» [Вольчик, 2018, с. 10].

А Оливер Харт и Бенгт Холстрем в 2016 году констатировали, что организация, которая «привяжет доход менеджера к некоторым (наблюдаемым и проверяемым) показателям эффективности» [Hart, Holmström, 2016, p. 1–2], приведет к дисфункциональности деятельности: «Попытка вознаградить только те виды деятельности, которые поддаются измерению, может привести к дисфункциональному поведению, поскольку тогда агенты будут концентрировать слишком много внимания на тех видах деятельности, которые с большей вероятностью будут вознаграждены» [Hart, Holmström, 2016, p. 11]. И «любая условная система оплаты может быть эффективна только там, где работа может быть задана ограниченным числом показателей — когда эти показатели определяют требуемый результат. Если это будет применено к многофакторному случаю, мы получим снижение большинства факторов, при явно выраженном повышении мотивированных. Это будет заведомо противоречить требуемому соотношению факторов. А результат будет достигаться вопреки системе показателей за счет оперативного управления руководителем. А если предположить, что руководителя не будет, то результатом будут только заданные факторы, и больше ничего» [Hart, Holmström, 2016].

В итоге, например, «использование системы сбалансированных показателей по Каплану и Нортону во многих компаниях Северной Америки не принесло ожидаемых результатов (это в лучшем случае), а в Европе и Южной Америке совершенно себя не оправдало» [Рамперсад, 2005, с. 7]. Это же показала и наш единственная попытка внедрения этой системы [Жемчуговы, 2010a], а источники выявленных нами причин отмечены в статье [Жемчуговы, 2010a.]. Тем не менее, системы на базе измеримых показателей рекомендуются и до настоящего времени [Зуев и др., 2020].

В реальной деятельности наших предприятий оплата идет по измеримым показателям эффективности лишь в малой мере. Всегда имеется оклад и показатели эффективности, субъективно устанавливаемые руководителем. И система работоспособна только тогда, когда вес оценки руководителя намного превышают вес «объективных» измеримых показателей деятельности. При этом руководитель выводит свои субъективные показатели системы так, чтобы итоговый показатель KPI соответствовал его личной оценке деятельности подчиненного. Как и в случае сдельной оплаты «бюрократия приспосабливается, декларируя принятие новых принципов, но фактически действует привычным способом» [Васильева, 2014, с. 17–18]. И, фактически, система управления по измеримым показателям эффективности несколько ухудшенная бюрократическая система. А повышение эффективности может определяться эмоциональными факторами: вниманием на процесс труда, что отмечалось еще Элтоном Мэйо [Панова, Чижанькова, с. 93–99] и Карлом Роджерсом, показавшем наличие глубинных структур установки на труд [Хайнц, 1998, с. 123].

Эдвардс Деминг писал: «Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством» [Деминг, 2007, с. 47]. Необходимо не задавать персоналу формальные цифры, а быть лидером, направляя персонал на координацию деятельности, на качественный труд, помогая в этом, а не сидя в своем кабинете. Как очень хорошо отметил Тамбовцев: «Если вы даете менеджеру количественное задание, он будет его выполнять, даже если в процессе выполнения должен будет разрушить компанию... работа на показатель является неизбежным следствием расхождения заданий и собственных целей работников. Будучи контрпродуктивной с точки зрения эффективности использования ресурсов (ведь ресурсы на «достижение показателей» расходуются, а результат, нужный потребителю, не производится)» [Тамбовцев, 2019, с.16–17].


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
Как связаны подразделения предприятия между собой и какие функции они выполняют?


20.06.2022 22:15   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Взаимосвязь структурных подразделений организации

Подразделения связаны между собой в соответствии с принятой в предприятии системой разделения труда. Только важны не выполняемые ими функции, а их конкретные результаты, результат предприятия в целом.



Наши новые статьи

19.05.2022 Институты, механизмы и сущность предприятия как детерминанты его эффективности и развития Журнал "Менеджмент сегодня" 2022. № 1. С. 24-38
В статье анализируются сущность предприятия, институты и механизмы его деятельности, детерминанты и практические методики повышения его эффективности. Авторы ... далее

04.03.2022 Консалтинговое сопровождение проектов организации и управления предприятия заказчика
В статье рассмотрены пять видов основных услуг организационного и управленческого консалтинга. Показан наиболее эффективный интегральный вид, объединяющий ... далее

14.02.2022 ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ Деп. в ВИНИТИ 14.02.2022, № 1 -В 2022. 239 с.
"Гайд по организации и управлению предприятием" является итогом нашей 16-летней консалтинговой практики, а также сопоставительного анализа трудов классиков и ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2022