Системы управления по измеримым показателям деятельности
Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате PDF .
С 30-х годов прошлого века начали появляться организации деятельности, отличные от оплаты по производимой работником продукции – пути измерения и стимулирования не самих результатов деятельности, а измеримых показателей эффективности деятельности, связанных, как предполагалось, с результатами деятельности предприятия. Как отмечал Герберт Саймон: «Наиболее важным условием является то, что вклад сотрудника в достижение целей организации должен быть измерим с разумной точностью» [Simon, 1991]. И «трудовые договоры будут регулировать поведение только в той мере, в какой поведение работников может быть соблюдено и оценено, с тем чтобы «правильное» поведение (т.е. поведение, которое продвигает цели организации) может быть вознаграждено и «неправильное» поведение наказывается» [Simon, 2005, с. 99].
Самые известные такие системы: tableau de bord Ж.Л. Мало (1932) [Еремина, 2015; Езерская, 2016], Management by Objectives Питера Друкера (1954) [Друкер, 2003], Balanсed Scorecard Роберта Каплана и Дейвида Нортона (1992) [Каплан, Нортон, 2008], другие системы на базе ключевых показателей эффективности — КПЭ (Key Performance Indicator — KPI). Однако все эти системы приводят к дисфункциональности деятельности персонала — она направляет основные усилия на те факторы, которые учитываются в системе показателей, и даже во вред предприятию. Это показывают примеры KPI приводимые в литературе для различных профессий [Фролова, 2019, с. 131]: «Для бухгалтера KPI — это своевременная подача отчетности» (однако при такой системе отчетность будет всегда подаваться вовремя, а на ее качество никакого внимания обращаться не будет); «для отдела системных администраторов KPI — это количество проработанной компьютерной техники» (однако чем хуже будет состояние компьютерной техники, тем выше будут KPI и премии системных администраторов).
И Питер Друкер, основоположник управления по измеримым показателям, еще в 1954 г. писал: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. — хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» [Друкер, 2003, с. 91]. А в 2002 г. (через 10 лет после создания BSC Капланом и Нортоном) Питер Друкер уже четко заключил, что «эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов» [Друкер, 2004]. А К. Келли высказался еще более категорично: «Проблема с попыткой измерить производительность заключается в том, что она измеряет только то, насколько хорошо люди могут выполнять неправильную [бессмысленную] работу. Любая работа, которая может быть измерена для определения производительности, вероятно, должна быть исключена из списка работ, которые делают люди» [Kelly, 1998, с. 148]. И самое главное в том, что установить причинно-следственные связи между измеримыми показателями и целями предприятия на практике не удается: «Независимые (то есть нефинансовые) переменные в системе показателей неверно идентифицируются как первичные факторы будущей удовлетворенности заинтересованных сторон. <...> Нет и не может быть количественной связи между нефинансовыми и ожидаемыми финансовыми результатами» [Schneiderman, 1999, с. 7]. И даже «удовлетворенность клиентов необязательно приводит к хорошим финансовым результатам» [Norreklit, 2000, p. 82]. Такие метрики не просто снижают эффективность, они «оказывают негативное влияние на регулируемые с их помощью процессы» [Вольчик, 2018, с. 10].
А Оливер Харт и Бенгт Холстрем в 2016 году констатировали, что организация, которая «привяжет доход менеджера к некоторым (наблюдаемым и проверяемым) показателям эффективности» [Hart, Holmström, 2016, p. 1–2], приведет к дисфункциональности деятельности: «Попытка вознаградить только те виды деятельности, которые поддаются измерению, может привести к дисфункциональному поведению, поскольку тогда агенты будут концентрировать слишком много внимания на тех видах деятельности, которые с большей вероятностью будут вознаграждены» [Hart, Holmström, 2016, p. 11]. И «любая условная система оплаты может быть эффективна только там, где работа может быть задана ограниченным числом показателей — когда эти показатели определяют требуемый результат. Если это будет применено к многофакторному случаю, мы получим снижение большинства факторов, при явно выраженном повышении мотивированных. Это будет заведомо противоречить требуемому соотношению факторов. А результат будет достигаться вопреки системе показателей за счет оперативного управления руководителем. А если предположить, что руководителя не будет, то результатом будут только заданные факторы, и больше ничего» [Hart, Holmström, 2016].
В итоге, например, «использование системы сбалансированных показателей по Каплану и Нортону во многих компаниях Северной Америки не принесло ожидаемых результатов (это в лучшем случае), а в Европе и Южной Америке совершенно себя не оправдало» [Рамперсад, 2005, с. 7]. Это же показала и наш единственная попытка внедрения этой системы [Жемчуговы, 2010a], а источники выявленных нами причин отмечены в статье [Жемчуговы, 2010a.]. Тем не менее, системы на базе измеримых показателей рекомендуются и до настоящего времени [Зуев и др., 2020].
В реальной деятельности наших предприятий оплата идет по измеримым показателям эффективности лишь в малой мере. Всегда имеется оклад и показатели эффективности, субъективно устанавливаемые руководителем. И система работоспособна только тогда, когда вес оценки руководителя намного превышают вес «объективных» измеримых показателей деятельности. При этом руководитель выводит свои субъективные показатели системы так, чтобы итоговый показатель KPI соответствовал его личной оценке деятельности подчиненного. Как и в случае сдельной оплаты «бюрократия приспосабливается, декларируя принятие новых принципов, но фактически действует привычным способом» [Васильева, 2014, с. 17–18]. И, фактически, система управления по измеримым показателям эффективности несколько ухудшенная бюрократическая система. А повышение эффективности может определяться эмоциональными факторами: вниманием на процесс труда, что отмечалось еще Элтоном Мэйо [Панова, Чижанькова, с. 93–99] и Карлом Роджерсом, показавшем наличие глубинных структур установки на труд [Хайнц, 1998, с. 123].
Эдвардс Деминг писал: «Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством» [Деминг, 2007, с. 47]. Необходимо не задавать персоналу формальные цифры, а быть лидером, направляя персонал на координацию деятельности, на качественный труд, помогая в этом, а не сидя в своем кабинете. Как очень хорошо отметил Тамбовцев: «Если вы даете менеджеру количественное задание, он будет его выполнять, даже если в процессе выполнения должен будет разрушить компанию... работа на показатель является неизбежным следствием расхождения заданий и собственных целей работников. Будучи контрпродуктивной с точки зрения эффективности использования ресурсов (ведь ресурсы на «достижение показателей» расходуются, а результат, нужный потребителю, не производится)» [Тамбовцев, 2019, с.16–17].