О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Гайд по организации и управлению предприятием 2022
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Статьи 2019-2022 в формате PDF

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Начало
Гайда
(256)ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов, февраль, 2022

3.5.7. Причины ограниченности экономической организации предприятия и выводы о ее применимости

Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате  PDF .

Как показано в предыдущих разделах все попытки введения в предприятии объективной оценки деятельности персонала за счет измерения результата или измеримых показателей деятельности ни к чему не привели: «В условиях даже революционных изменений бюрократия приспосабливается, декларируя принятие новых принципов, но фактически действует привычным способом» [Васильева, 2014, с. 17–18]. Бюрократия приспосабливается практически к любой ситуации (кроме реального изменения прав собственности) и, при формальной смене организации, реально все остается на кругах своих: все «благие намерения» так и остаются только намерениями. Меняется только вывеска.

Проблема экономической организации деятельности предприятия (организации внутреннего суррогатного рынка [Alchian, Demsetz, 1972]) в том, что оценка результатов деятельности, не имеющих рыночной цены практически невозможна. Тем более, измерения не результатов, а некоторых нефинансовых показателей деятельности. Все эти оценки также можно назвать суррогатными. И оплата труда на основании измеримых результатов и показателей дисфункциональна [Hart, Holmström, 2016] и даже может приводить к саботажу [Alchian, Demsetz, 1972]. Как отмечает В.Б. Сироткин: «Субъективность под действием внутренних мотивов сопротивляется институтам, ломает и извращает существующие дисциплинарные порядки» [Сироткин, 2018, с. 127].

Кроме того, измеренные результаты отдельных членов группы не равняются сумме результатов ее членов [Alchian, Demsetz, 1972], поэтому не являются адекватной оценкой деятельности членов группы. Армен Алчян и Гарольд Демсец, рассматривая вопрос об издержках при измерении результатов персонала отметили, что «коллективное производство будет опираться на одно, а не на множество двусторонних обменов отдельными отдельными выходами» [Alchian, Demsetz, 1972]. Здесь будет требоваться только одно измерение на всю группу, на весь интервал ее деятельности. Соответственно и необходимо, и возможно, только измерение общего результата группы. Применение экономических методов управления возможно только в групповой деятельности.

Изложенное показывает, что предприятие с экономической бюрократической организацией на базе фиксированных расценок осуществляют деятельность только потому, что практически основная роль оценки деятельности персонала отводится не измеримым показателям, а субъективной оценке непосредственного руководителя (в том числе численными показателям, субъективно устанавливаемыми самим руководителем). И только благодаря этому предприятие и будет управляться, функционировать. Это четко сформулировали Оливер Харт и Бенгт Хольстрем: «Результат будет достигаться вопреки системе показателей за счет оперативного управления руководителем. А если предположить, что руководителя не будет, то результатом будут только заданные факторы [измеримые показатели], и больше ничего» [Hart, Holmström, 2016]. При любой системе измеримых показателей бюрократия приспосабливается, декларируя принятие новых принципов, но фактически действует привычным способом [Васильева, 2014, с. 17–18] и это не просто прихоть бюрократов — это объективная реальность, которую никто изменить не может. Как отмечал В.И. Бовыкин: «Различные системы оплаты и стимулирования труда (окладные, повременно-премиальные, в том числе на основе KPI, сдельные системы, аккордные и др.) <...> являются анахронизмом XIX в., решают чрезвычайно ограниченный круг проблем и абсолютно не способны устранить проблему мотивации персонала» [Бовыкин, 2020, с. 55]. А «без решения проблемы управления персоналом все попытки что-либо улучшить в организациях практически бесполезны» [Бовыкин, 2020, с. 19].

И эту ситуацию в России хорошо показал еще Дуглас Норт: «Бурная история России с начала 1990-х годов служит еще одним отрезвляющим примером того, как трудно создать новые работоспособные институциональные рамки. Осложняющим фактором является сам процесс изменений, из-за которых решения, почерпнутые из былого опыта, могут оказаться непригодными в новом контексте. Экономисты цепляются за теоретические построения, созданные применительно к развитым экономикам родом из XIX века, основные проблемы которых связаны с распределением ресурсов. Эта теория, которую экономисты настойчиво пытаются применять к фундаментальным проблемам развития, просто не годится для решения вопросов, поставленных в настоящем исследовании» [Норт, 2010, с. 241].

Таким образом, экономическая организация предприятия, если измеримым показателям дается небольшой вес — это та же бюрократическая система с субъективной оценкой деятельности персонала непосредственным руководителем. Ведь он всегда сможет нивелировать эти формальные оценки своей личной. А если измеримые показатели имеют большой вес, то деятельность персонала может быть просто подвержена саботажу — ресурсы будут расходоваться на получение показателей, а не требуемого предприятию результата [Тамбовцев, 2019]. И «использование денежных вознаграждений для мотивации деятельности имеет больше нюансов, чем многие предполагали» [Ryan, Deci, 2017, p. 548].

Некоторую пользу такая система показателей все же может приносить, только не за счет материальных фактов, а моральных. За счет внимания руководителя к процессу труда [Хайнц, 1998; Панова, Чижанькова, 2017], к оценке деятельности персонала, его перспектив, гласности результатов, что практиковал и получал положительные результаты еще Роберт Оуэн.

Реальное же повышение эффективности бюрократического предприятия может обеспечиваться только при повышении личных результатов персонала (как материальных, так и нематериальных), получаемых за его труд по выполнению заданий и распоряжений руководства, изначально исходящих от собственника — при повышении зоны принятия (см. раздел 3.4.3.3).

Дальнейшее же повышение — только за счет отхода и от принципов рациональной бюрократии, и от экономической мотивации персонала. И в наше время уже отмечается, что переход к неэкономическому регулированию производства становится и возможным, и необходимым [Бордунов 2018; Колганов 2020]. Необходима организация предприятия на базе единства интересов. Здесь Г.Б. Клейнер и Н.Л. Пирогов отмечали: «Совершенствование организационно-экономического механизма предприятий должно идти в направлении демократизации собственности» [Клейнер, Пирогов, 2018, с. 257]. И «представляется целесообразным в ходе реформирования предприятия уделить особое внимание взаимоотношениям между топ-менеджментом и функциональными специалистами, а также между собственниками и коллективом предприятия» [Клейнер, 2019, с. 42]. 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
Как связаны подразделения предприятия между собой и какие функции они выполняют?


20.06.2022 22:15   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Взаимосвязь структурных подразделений организации

Подразделения связаны между собой в соответствии с принятой в предприятии системой разделения труда. Только важны не выполняемые ими функции, а их конкретные результаты, результат предприятия в целом.



Наши новые статьи

19.05.2022 Институты, механизмы и сущность предприятия как детерминанты его эффективности и развития Журнал "Менеджмент сегодня" 2022. № 1. С. 24-38
В статье анализируются сущность предприятия, институты и механизмы его деятельности, детерминанты и практические методики повышения его эффективности. Авторы ... далее

04.03.2022 Консалтинговое сопровождение проектов организации и управления предприятия заказчика
В статье рассмотрены пять видов основных услуг организационного и управленческого консалтинга. Показан наиболее эффективный интегральный вид, объединяющий ... далее

14.02.2022 ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ Деп. в ВИНИТИ 14.02.2022, № 1 -В 2022. 239 с.
"Гайд по организации и управлению предприятием" является итогом нашей 16-летней консалтинговой практики, а также сопоставительного анализа трудов классиков и ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2022