Система оплаты из прибыли
Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате PDF .
Основной и давно известный небюрократический метод повышения эффективности — участие в прибыли, объединяющее интересы собственника и персонала. При этом «любое участие наемных работников в прибыли является перераспределением риска и контроля» [Найт, 2003, с. 331]. Фактически они становятся партнерами собственника.
Такие методы были предложены еще Ч. Бэбиджем, который показал, что доля заработной платы должна зависеть от прибыли предприятия [Шевчук, 2009]. Однако Г. Форд отмечал, что «весь вопрос лишь в распределении прибыли между сотрудниками» [Форд, 2017, с. 116], а И.Н. Бутаков писал: «Этот принцип, казавшийся столь ценным при первом взгляде, на практике оказывается далеко не таким плодотворным» [Бутаков, 1927, с. 3]. Даже оплата руководителей по прибыли предприятия достаточно проблематична: она может осуществляться только на больших горизонтах планирования, в противном случае это может поставить под угрозу выживание всего предприятия [Друкер, 2003; Деминг, 2007; Schonberger, 2008]. Она неизбежно приводит к попаданию в ловушку кратковременных результатов [Жемчуговы 2020a; 2020b; 2020c]. И Макс Вебер писал: «Чуждыми предприятию считаются лица, не ориентированные в первую очередь на его стабильную длительную рентабельность» [Вебер, 2016, с. 187]. А в целом «работник производства, думой объемлющий годы, или старший менеджер, пекущийся о часах и днях, равно неэффективны, в чем бы ни состояла их работа» [Шейн, 2002, с. 113].
Таким образом, вопросы повышения человеческого капитала в рамках предприятий с антагонизмом интересов практически неразрешимы. Решение же вопроса повышения человеческого капитала в предприятии с общностью интересов вообще не требуется: в нем человек изначально ориентирован на максимальное повышение своего личного капитала. Решение вопроса инноваций было предложено еще Чарльзом Бэббиджем (1791– 1871), который отмечал, что согласование целей хозяина и рабочих достигается: во-первых, когда доля заработной платы зависит от прибыли предприятия (долевое распределение результата); во-вторых, рабочий должен получить максимальную долю прибыли от применения любого усовершенствования, которое он придумал. При этом: (1) каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы, (2) работник стимулируется на сокращение потерь и устранение ошибок в менеджменте, (3) улучшается деятельность всех подразделений организации и (4) только рабочие с высокой квалификацией и моралью “выживают” в такой системе [Шевчук, 2009].
Такая организация уже давно находит применение, но только на уровне топ-менеджеров предприятия [Найт, 2003; Измайлова, 2018], или структурных подразделений по реализации продукции, результатом которых является денежная выручка. Так, например: «мотивационная ориентация на готовность делать больше, чем нужно, и готовность к инновациям и новым идеям выше у менеджеров по продажам, чем у управленческого и административного состава» [Василенко, 2019, с. 72]. Эдвард Лаулер особо подчеркивает необходимость вознаграждать сотрудников в соответствии с той ценностью, которую они приносят организации. Организация, получающая прибыль от работы сотрудника, должна делиться своим успехом с этим сотрудником [Lawler, 2000]. Только при этом мотивы деятельности персонала, цели участников деятельности, будут адекватны целям предприятия. Однако проблема в самом принципе такого разделения успехов предприятия. Этот принцип обеспечивается в кооперативном предприятии, но только при существенных ограничениях.