Партнерская организация предприятия
Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате PDF .
Рассмотрев частные, акционерные и кооперативные предприятия Альфред Маршалл отмечал партнерскую организацию предприятия «при которой труд и капитал получают какую-то определенную долю в продукте ... Подобная система позволяет человеку, почти не имеющему собственного капитала, получить капитал в пользование за более низкую плату, чем он это смог бы сделать каким-либо другим способом, и пользоваться большей свободой и иметь большую ответственность, чем если бы он был наемным работником; таким образом, подобная система имеет многие преимущества, присущие трем современным системам: кооперации, участию в прибылях и сдельной заработной платы» [Маршалл, 2012]. Партнерская организация «на основе системы участия в прибылях частная фирма, сохраняя в неприкосновенности свои функции по управлению предприятием, полностью выплачивает своему персоналу заработную плату ... и соглашается в дополнение к заработной плате распределять среди работников определенную долю из любой суммы прибылей, которая может быть получена сверх установленного минимума; делается это в надежде, что фирма окажется как в материальном, так и моральном выигрыше вследствие уменьшения трений между рабочими и администрацией, усиления стремления ее работников непременно вносить в рабочий процесс небольшие усовершенствования, которые могут дать сравнительно большую выгоду фирме, и, наконец, привлечения на свое предприятие рабочих, обладающих способностью и трудолюбием выше среднего уровня (курсив наш)» [Маршалл, 2012]. Таким образом, Альфред Маршалл показал и основной принцип построения партнерской организации с гармонией интересов, и практическую возможность «сохранить в неприкосновенности свои функции по управлению предприятием». В партнерском предприятии, в отличии от кооперативного, над высшим руководством (топ-менеджерами, захватывающими власть в кооперативном предприятии и действующими в личных интересах) находится собственник со своими исключительными правами и необходимой для обеспечения интересов предприятия властью.
В.И. Спиридонова отмечала, что «бичом современных предприятий является вовсе не авторитарная, директивная, или, по-нашему, командно-административная власть. Ее уже давно нет, и это осознали и сами руководители, и исполнители. Важно понять, что виновниками такого положения являются не люди, а “природа игры”. ... Решение проблемы — в изменении “природы игры”». Только при передаче самоуправления подразделениям, как например в больших кооперативах «“природа игры” остается той же» и очень быстро восстанавливается прежняя бюрократическая модель (даже в более жестком варианте). ... Главным здесь становится отказ от “объективного”, формального, “бесчеловечного” взгляда на социальные проблемы, от механической логики руководителя, когда не принимается во внимание множество отклонений и искажений, постоянно вносимых в конкретные процессы “акторами”. Такой отказ поможет сформироваться новой — “неорационалистической” — структуре общества, базирующейся на отношениях между людьми, естественно складывающихся на основе “рационального расчета” каждого отдельного индивида. И разрешение этой проблемы надо искать там, где полнее всего ощущаются конкретные стимулы действий индивида в рамках ограничений его индивидуальной свободы со стороны организаций и институтов, внутри которых он действует и реализует свой интерес и свою свободу» [Спиридонова, 1997, с. 152]. Необходима новая организация, в которой осуществляется естественная самоорганизация коллективов, но строго в рамках внешних институтов, задаваемых собственником. И это партнерская организация предприятия.
Партнерское предприятие базируется на том, что «когда ваши сотрудники почувствуют себя в определенном смысле партнерами по бизнесу, то повысят качество своего труда, уменьшат потери материалов и времени. И сделают это не вследствие некого Золотого правила, а по причине общности своих интересов… Любая ситуация выходит из под контроля, если не согласованы интересы. Основа контроля покоится на саморегулирующихся и самоуправляющихся индивидуумах и группах, которые признают общие интересы и контролируют выполнение своих заданий в достижении целей» [Разумов, Кудрявцева, 2008]. Партнер — это внутренний предприниматель, «который относится к своей работе как к собственному бизнесу. <…> Члены партнерства <…> несут предпринимательские риски, отвечают не только за свои личные результаты, но и за результаты своей команды» [Коробов, Прокофьев 2015, с. 61]. Майкл Мескон и др. писали: «Альберт Тамуш, председатель крупной брокерской страховой компании "Френк Б. Холл", отмечает по этому поводу: «Управление людьми, которые отличаются высокими предпринимательскими способностями — это высокое искусство, и основа всех ваших прибылей и потерь полностью зависит от того, какова ваша система оплаты и стимулирования» [Мескон, 1997]. Но только система с правами собственности предпринимателей на результаты деятельности предприятия. А «исключительность права собственности экономически важна потому, что именно она создает стимулы к эффективному использованию ресурсов: если права собственности субъекта на результат использования его ресурсов не является исключительным, у него нет стимулов максимизировать этот результат, поскольку весь он или его любая часть могут достаться другому» [Аузан, 2016, с. 61]. При этом еще Френк Найт отмечал: «Суть права собственности — связь или объединение следующих двух факторов: (1) контроль над данным средством; (2) право распоряжаться продуктом функционирования этого средства» [Найт, 2013]. И только если руководители предприятия имеют права собственности на результаты деятельности предприятия — они имеют стимулы максимизировать результаты предприятия и становятся внутренними предпринимателями. В партнерском предприятии «искусство управлять есть, по сути, не что иное как умение силой привлекать других на свою сторону, и не так, что я сам начинаю хлопотать, а так, что другой заставляет меня заниматься этим для него» [Жюльен, 1999]. Соответственно «совершенствование организационно-экономического механизма предприятий должно идти в направлении демократизации собственности» [Клейнер, Пирогов, 2018, с. 257].
Партнерская организация базируется на гармонии интересов, а «гармония наступает тогда, когда заинтересованные стороны совместно решают, как им создать максимальный для общества результат (цель организации), выявляют «меры бытия, внутреннего порядка», определяют, как распределить между сторонами получаемое от общества (потребителей) вознаграждение в соответствии с вкладом каждой стороны. Тогда и каждая из заинтересованных сторон получает свой согласованный максимальный личный результат. И это уже невозможно назвать «мотивацией», это просто гармоничные отношения между заинтересованными сторонами. Никто же не говорит о мотивации в первобытных общинах, в современных естественных организациях» [Жемчугов, 2014, с. 5-6].
Необходимо отметить, что практическое применение партнерских отношений в крупных предприятиях отмечал еще Френк Найт: «В большинстве случаев функционеры высокого ранга, помимо фиксированной заработной платы, непосредственно участвуют в доходах компании» [Найт, 2013, с. 330]. Но ограничение партнерских отношений только уровнем топ-менеджеров не дает полностью использовать потенциал предприятия: во-первых, основная производственная деятельность осуществляется в рабочих группах, деятельность которых остается базироваться на антагонизме интересов. Во-вторых, и деятельность топ-менеджеров при сохранении директивного целеполагания также не позволяет им раскрыть весь свой предпринимательский потенциал — для этого необходимо не директивное, а коллегиальное целеполагание [Жемчуговы, 2017d].