О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Гайд по организации и управлению предприятием 2022
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Статьи 2019-2022 в формате PDF

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Начало
Гайда
(256)ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов, февраль, 2022

3.8. Предприятие с проектным управлением

Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате  PDF .

Определение «проекта» дано Мировым Банком: «Понятие "проект" обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями...» [Бурков, 1997], отсутствует только определение самих целей. «Управление проектом (Project Management) можно описать как процедуру планирования, распределения и регулирования ресурсов (трудовых, материальных и оборудования) с учетом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных и временных)» [Чейз и др., 2004]. Необходимо различать проект и программу [Вершинин, 2020, с. 112]:

  • Проект — это строго выстроенный план действий по решению конкретной сложной задачи, требующий взаимодействия только внутри ее.
  • Программа — более многогранна по масштабу, организации, реализации, управлению и требует значительного взаимодействия при решении отдельных задач (проектов)

Специфика проектного управления определяет и специфическую организацию предприятия, соответствующую ей систему оплату труда. Известна, например, «идея объединить процесс геймификации с управлением проектами кажется идеальной. Фактически, предпосылка состоит в том, чтобы использовать игровую модель и тщательно проектировать системы и баллы для сотрудника в отношении ежедневной продуктивности и вклада в цели проекта» [Пфецер и др., 2020, с. 37]. Только здесь имеются проблемы ограниченности субъективности системы баллов, возможной дисфункциональности деятельности. При этом наличие строго выстроенного плана действий определяет возможность создания внутреннего контракта на проведение проекта как минимум для основных его исполнителей, а лучше для всех участников. И это уже не бюрократическая организация с ее малой эффективностью. Здесь, как отмечал Роберт Коуз: «Немалая часть работ исполняется по контракту, т.е. подрядившемуся гарантирована определенная сумма за выполнение определенных действий. Но это не предполагает никакого управления» [Коуз, 2007, с. 52]. Здесь проектное предприятие фактически становится партнерским, строит свою деятельность на базе самоорганизации и самоуправления, лидерства, и обеспечивает максимально возможную эффективность. Возникают стимулы и к повышению потребительской стоимости проекта, и к снижению издержек. У всех участников деятельности появляются цели достижения максимального результата проекта, а не исполнения функций разработки, техподготовки, производства, и других.

Еще при социализме наиболее удачной оказалась система, начатая в 1982 г. в Ульяновском СКБ тяжелых и фрезерных станков Минстанкопрома СССР (ныне — ЗАО «ФРЕСТ»). В этом КБ «на каждый проект оформлялся наряд-задание, в котором оговаривались основные технико-экономические показатели разрабатываемого станка, сроки выполнения работ и внедрения, сумма средств на оплату труда и размеры премий за достижение намеченных результатов [проекта]. Предусматривался контроль, как на этапе разработки конструкторской документации, так и на этапе внедрения. Оценка результатов и оплата труда производились по сданному заказчику проекту и результатам освоения разработки в производстве» [Кулагин, 2015, с. 12]. Размеры ежемесячно начисляемого аванса конструкторскому коллективу определялись, исходя из уровня выполнения наряд-заказа в соответствии с графиком. При выполнении утвержденного графика и не превышении расчетной численности, каждый участник разработки получал авансом заработную плату в размере установленного ему оклада, а при снижении плановой трудоемкости работ — в повышенном размере. В отдельных случаях (невыполнение норм выработки, брак по вине работника и т. п.) авансовый заработок мог быть ниже установленного оклада. Остаточный фонд заработной платы распределялся на основе коэффициента трудового участия (КТУ), устанавливаемого советом подразделения.

Таким образом, партнерская организация предприятия, специализирующегося на проведении проектов и наиболее проста, и наиболее логична.


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
Как связаны подразделения предприятия между собой и какие функции они выполняют?


20.06.2022 22:15   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Взаимосвязь структурных подразделений организации

Подразделения связаны между собой в соответствии с принятой в предприятии системой разделения труда. Только важны не выполняемые ими функции, а их конкретные результаты, результат предприятия в целом.



Наши новые статьи

19.05.2022 Институты, механизмы и сущность предприятия как детерминанты его эффективности и развития Журнал "Менеджмент сегодня" 2022. № 1. С. 24-38
В статье анализируются сущность предприятия, институты и механизмы его деятельности, детерминанты и практические методики повышения его эффективности. Авторы ... далее

04.03.2022 Консалтинговое сопровождение проектов организации и управления предприятия заказчика
В статье рассмотрены пять видов основных услуг организационного и управленческого консалтинга. Показан наиболее эффективный интегральный вид, объединяющий ... далее

14.02.2022 ГАЙД ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ Деп. в ВИНИТИ 14.02.2022, № 1 -В 2022. 239 с.
"Гайд по организации и управлению предприятием" является итогом нашей 16-летней консалтинговой практики, а также сопоставительного анализа трудов классиков и ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2022