Итог наших консалтинговых исследований 2006-2024 годов
(83)	Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) ВИНИТИ РАН, 27.03.2024. № 8. 379 с. Литература 816 источн.
(28)	Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика. ВИНИТИ РАН, 15.04.2024. № 10. 33 с. (доработанное описание методики по главе VII Гайд III)

Предприятие с проектным управлением

Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате  PDF .

Определение «проекта» дано Мировым Банком: «Понятие "проект" обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями...» [Бурков, 1997], отсутствует только определение самих целей. «Управление проектом (Project Management) можно описать как процедуру планирования, распределения и регулирования ресурсов (трудовых, материальных и оборудования) с учетом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных и временных)» [Чейз и др., 2004]. Необходимо различать проект и программу [Вершинин, 2020, с. 112]:

• Проект — это строго выстроенный план действий по решению конкретной сложной задачи, требующий взаимодействия только внутри ее.
• Программа — более многогранна по масштабу, организации, реализации, управлению и требует значительного взаимодействия при решении отдельных задач (проектов)

Специфика проектного управления определяет и специфическую организацию предприятия, соответствующую ей систему оплату труда. Известна, например, «идея объединить процесс геймификации с управлением проектами кажется идеальной. Фактически, предпосылка состоит в том, чтобы использовать игровую модель и тщательно проектировать системы и баллы для сотрудника в отношении ежедневной продуктивности и вклада в цели проекта» [Пфецер и др., 2020, с. 37]. Только здесь имеются проблемы ограниченности субъективности системы баллов, возможной дисфункциональности деятельности. При этом наличие строго выстроенного плана действий определяет возможность создания внутреннего контракта на проведение проекта как минимум для основных его исполнителей, а лучше для всех участников. И это уже не бюрократическая организация с ее малой эффективностью. Здесь, как отмечал Роберт Коуз: «Немалая часть работ исполняется по контракту, т.е. подрядившемуся гарантирована определенная сумма за выполнение определенных действий. Но это не предполагает никакого управления» [Коуз, 2007, с. 52]. Здесь проектное предприятие фактически становится партнерским, строит свою деятельность на базе самоорганизации и самоуправления, лидерства, и обеспечивает максимально возможную эффективность. Возникают стимулы и к повышению потребительской стоимости проекта, и к снижению издержек. У всех участников деятельности появляются цели достижения максимального результата проекта, а не исполнения функций разработки, техподготовки, производства, и других.

Еще при социализме наиболее удачной оказалась система, начатая в 1982 г. в Ульяновском СКБ тяжелых и фрезерных станков Минстанкопрома СССР (ныне — ЗАО «ФРЕСТ»). В этом КБ «на каждый проект оформлялся наряд-задание, в котором оговаривались основные технико-экономические показатели разрабатываемого станка, сроки выполнения работ и внедрения, сумма средств на оплату труда и размеры премий за достижение намеченных результатов [проекта]. Предусматривался контроль, как на этапе разработки конструкторской документации, так и на этапе внедрения. Оценка результатов и оплата труда производились по сданному заказчику проекту и результатам освоения разработки в производстве» [Кулагин, 2015, с. 12]. Размеры ежемесячно начисляемого аванса конструкторскому коллективу определялись, исходя из уровня выполнения наряд-заказа в соответствии с графиком. При выполнении утвержденного графика и не превышении расчетной численности, каждый участник разработки получал авансом заработную плату в размере установленного ему оклада, а при снижении плановой трудоемкости работ — в повышенном размере. В отдельных случаях (невыполнение норм выработки, брак по вине работника и т. п.) авансовый заработок мог быть ниже установленного оклада. Остаточный фонд заработной платы распределялся на основе коэффициента трудового участия (КТУ), устанавливаемого советом подразделения.

Таким образом, партнерская организация предприятия, специализирующегося на проведении проектов и наиболее проста, и наиболее логична.