Создание эффективной организации деятельности предприятия
Удаленные консультации по управленческому консалтингу
Консалтинговое сопровождение проектов заказчика
Разработка эффективной организационной документации
Наши консалтинговые проекты
Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия
Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг
Наши семинары и тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Необходимы предпосылки замещения механизмов принуждения институтами сотрудничества
96
чтобы сделать выбор и регулировать себя в погоне за самоизбранными целями» [Deci, Ryan, 1985]. Только «и "цель", и "смысл" имеют смысл в этом контексте только тогда, когда мы приписываем их себе, а не когда они навязываются нам» [Letsch 2019, p. 189]. И «для того, чтобы связать цель с вопросом о смысле жизни, она должна быть понята как свободно выбранная цель, как цель, которую мы, люди, определяем сами, если не хотим смешивать ее с понятием функции» [Letsch 2019, p. 187]. Только здесь имеет место не самоизбранные цели и интерес человека в их осуществлении, а только попытки представить внешние цели как «самоизбранные».
По поводу манипуляциями подчиненных Майкл Хаммер и Джеймс Чампи пишут: «К сожалению, слишком много менеджеров по-прежнему верят, что вся их работа по созданию систем убеждений работников состоит в формулировании высокопарных ценностей и произнесении речей. Работа над заявлением о корпоративных ценностях сама по себе бессмысленна и представляет собой лишь еще одну прихоть. Без поддерживающих такие ценности управленческих систем большинство подобных заявлений становятся набором пустых банальностей, которые лишь усиливают организационный цинизм» [Хаммер, Чампи, 2006, с. 117]. Аналогично пишут Томас Дж. Питерс и Роберт Уотерман: «Мы поступаем так, как будто громогласно заявленные убеждения много значат. Но поступки говорят громче слов. … Оказывается, что людей нельзя обмануть. В наших самых мимолетных действиях они ищут проявления стереотипов и у них достает мудрости не доверять словам, которые в каком-либо отношении расходятся с нашими делами» [Питерс, Уотермен, 1986].
Реально же, как отмечалось в статье [Осин и др., 2017, с. 25], «в большинстве случаев эффективным подходом является поддержка автономной мотивации сотрудников при осторожном использовании внешних наград, не привязанных напрямую к текущим результатам». Поддержка без манипуляции.
Нематериальная мотивация, конечно, дает свои определенные результаты, но в бюрократическом предприятии - очень ограниченные. Это все нематериальные ценности, которое предприятие может дать человеку. Только основные нематериальные мотивы, которые действительно имеют для человека значимый интерес (автономия, свобода, выбор целей), противоречат самой сути бюрократического предприятия. Необходимы «предпосылки замещения механизмов принуждения институтами сотрудничества» [Полтерович, 2015, с. 59]. Необходима замена механизмов внешнего принудительного целеполагания — механизмами свободного коллегиального.
96
Стр. 95 < СОДЕРЖАНИЕ > Стр. 97
|
|