О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленное консультирование

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
В связи с тяжелой ситуацией в стране цены наших консалтинговых услуг с 26 марта 2020 года снижены на 40% по отношению к прайс-листу. Введены удаленное консультирование и удаленная разработка организационной документации.

03.02.2014

Консалтинговые услуги: MBO, BSC, KPI

Повышение эффективности деятельности предприятия – это основной вид управленческого консалтинга, подобные консалтинговые услуги предоставляют многие консалтинговые компании, использующие самые разные методики, в том числе и MBO (управление по целям), BSC (сбалансированная система показателей), KPI (ключевые показатели эффективности). Однако, ни одна из отмеченных методик не дает практических положительных результатов. Покажем очень кратко почему это происходит.

Питер Друкер, основоположник управления по целям (Management by Objectives - MBO) которого, кстати, Каплан и Нортон в своей работе даже не упомянули, еще в 1954 г. писал: "Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели".

В 2002 г. (через 10 лет после создания ССП Капланом и Нортоном) Питер Друкер уже четко заключил, что "эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов".

В итоге, по отмеченным причинам процент успешного внедрения системы сбалансированных показателей неутешителен: "результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными" (Нильс-Горан Олве).

"Необходимо прямо признать, что внедрение BSC (и подобные системы KPI) заканчивается неудачей в подавляющем большинстве случаев" - пишет Рыцев Д.И.

Такое положение понятно: при управлении по показателям: "сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. … члены организации фокусируется только на тех действиях, которые "учитываются" в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя" (Хьюберт К. Рамперсад). А по поводу статистики, которой всегда можно манипулировать, Уинстон Черчилль говорил: "Только та статистика надежна, которую сфальсифицировали вы сами".

Вспомним показатель "раскрываемости преступлений" МВД и как он достигался – в июне этого года полицейские бывшего отделения полиции "Дальний", "достигавшие" заданных показателей путем пыток ни в чем не повинных людей, получили серьезные сроки тюремного заключения. И крушение поезда "Москва – Кишинев" в мае этого года, с человеческими жертвами, произошедшее из-за того, что при ремонте не было установлено ограничение движения поездов, поскольку оно снижает показатели ремонтников и их премии.

Установить же статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическим целями (финансовыми и нефинансовыми показателями) на практике не удается (Schneiderman A. M., Norreklit H.). Все это приводит к тому что сбалансированная система показателей, даже если менеджеры и понимают причинно-следственные связи показателей, всё же не даёт им понять, что и как нужно предпринять для выполнения и достижения поставленных перед предприятием целей (Gautreau A., Kleiner B.).

Гете говорил: "Считают, будто числа управляют миром. Но я знаю, что числа учат нас узнавать, хорошо ли мир управляется".

Эдвардс Деминг в своей книге “Выход из кризиса:
 Новая парадигма управления людьми, системами и процессами” четко обосновал необходимость отказа от оценок деятельности работников и методов управления по целям (показателям), в частности он писал: "Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели". К сожалению, от них отказаться невозможно, надо искать эффективные пути мотивации, искать эффективную систему показателей ориентированную на конечные результаты предприятия.

Только управление, ориентированное на конкретные ожидаемые результаты, стратегическое управление, ставящее ожидаемые результаты как в ближней, так и в дальней перспективах, дает значительное повышение эффективности предприятия.

Таким образом, если вы ставите задачу повышения эффективности вашего предприятия, не попадайте на удочку консультантов, расхваливающих MBO, BSC, KPI, идите к консультантам, предлагающим консалтинговые услуги по стратегическому управлению по конечному результату. И обязательно с фиксацией в договоре конкретного значения повышения эффективности в требуемых вам экономических результатах, и гарантии достижения этих результатов.
 
Исходя из изложенного можно сказать, что имеется следующая принципиальная проблема показателей:
  • На самом верхнем уровне у предприятия всегда стоят главные показатели достижения его социально-экономических целей: прибыли, выработки, стоимости бизнеса, бренда, занимаемой доли рынка, и т.д. Однако эти показатели можно определять только на достаточно больших интервалах времени (не менее квартала, а чаще всего и года) и их невозможно использовать для мотивации оперативной деятельности. Для мотивации текущей деятельности итоги должны подводиться как минимум ежемесячно (но это уже другие итоги), ежемесячно выплачиваться премии по итогам работы. 
  • Оперативная деятельность должна управляться по показателям производства продукции: качества бизнес-процессов, сроков, количества и качества продукции. Однако сама по себе продукция не может отражать социально-экономические цели предприятия: продукция просто может осесть на складах и принести только убытки.
И эта проблема эффективно разрешается только следующим образом:
  • В ходе текущей деятельности производится, фактически, авансирование достигаемого далее социально-экономического результата предприятия. Это и ежемесячные авансы, зарплаты, ежемесячные премии по показателям качества бизнес-процессов и продукции.
  • На достаточных интервалах времени определяется достигнутые социально-экономическим результатам предприятия и вклад в эти результаты подразделений и сотрудников. И этот вклад, за вычетом всех полученных ранее авансов, выплачивается сотрудникам в виде квартальных или годовых (в зависимости от периода подведения итогов предприятия) премий. Причем размер этих премий должен превосходить суммарный объем выплачиваемых ранее ежемесячных премий, а то и всех авансовых выплат.
Эффективная система мотивации на базе KPI должна включать только строго определенные показатели оперативной деятельности (качество процессов и продукции), которые, однако, не несут непосредственного результата предприятия но обеспечивают оперативную мотивацию, и, обязательно, показатели итогового конечного результата предприятия, определяемые на больших интервалах деятельности. И такая система показателей обеспечивает как эффективную текущую мотивацию деятельности, так и ее четкую направленность на конечный результат предприятия. Она практически апробирована нами и показала отличные результаты.
 
Отметим, что система KPI не может разрабатываться сама по себе. Система KPI - это часть взаимоувязанной системы ключевых положений предприятия - парадигмы предприятия.
 
Для более подробной информации по этой системе показателей вы можете позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Жемчугов Михаил) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Консалтинговые услуги: MBO, BSC, KPI ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

16.12.2019
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

06.04.2020 20:51   Дина   Статья: Разработка регламентов

Чем руководствоваться при написании положений и регламентов в организации?


06.04.2020 22:42   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Разработка регламентов

Во-первых отметим, что цель написания положений и регламентов – это осуществление деятельности по достижению целей предприятия с наименьшими издержками. Соответственно положения и регламенты должны разрабатываться так, чтобы следование им обеспечивало наиболее эффективное достижение целей предприятия.
Но этого недостаточно. Как отметил Авнер Грейф, «правила, предписывающие определенное поведение, влияют на поведение, однако только в том случае, если люди имеют мотив следовать этим правилам» [Институты и путь к современной экономике]. Если же мотива не будет, а положения и регламенты будут только обузой для персонала, то никто ими не будет и руководствоваться, если только «из под палки», и, опять же, с большими издержками. Поэтому второе необходимое условие – это то, чтобы разработка была проведена так, чтобы положения и регламенты соответствовали бы интересам и предприятия, и самого персонала.



Наши новые статьи

27.03.2020 Практическое построение эффективного предприятия. Анонс серии статей Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №2
В международном журнале «Проблемы теории и практики управления» 2020 года публикуется серия наших статей «Практическое построение эффективного предприятия». Она включает три статьи: «Рыночное предприятие: возникновение, ... далее

26.12.2019 Эффективная организация и ее организационная документация
В предлагаемой статье рассмотрены вопросы организации предприятия и создания соответствующей организационной документации. Показано что наибольшая эффективность достигается при бюрократической консенсуальной ... далее

19.08.2019 Основной фактор построения эффективного предприятия
Настоящая статья посвящена вопросу о том, что является определяющим фактором при построении эффективного предприятия. Показано, что таким фактором является сформированный институт предприятия, именно он определяет ... далее

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020