ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: методику системной организации деятельности предприятия. Эта методика научно обоснована, полностью открыта  PDF ,  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг
Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2023
Наши статьи "Консалтинг":

Мотивация и повышение эффективности персонала: MBO? BSC? KPI?

Системы MBO (Management by Objectives — Управление по целям), BSC (Balanced Scorecard — Сбалансированная система показателей), KPI (Key Performance Indicator — Ключевые показатели эффективности), и до настоящего времени представляются большим числом авторов и консалтинговых компаний как системы мотивации. Можно даже отметить, что это один из основных видов управленческого консалтинга по мотивации персонала и повышению эффективности деятельности предприятия. Однако уже давно было показано, что эти системы положительных результатов не дают и дать не могут в принципе.

Питер Друкер, основоположник управления по целям, которого, кстати, Каплан и Нортон в своей работе даже не упомянули, еще в 1954 г. писал: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. — хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» [Друкер, 2007]. А в 2002 г. (через 10 лет после создания BSC Капланом и Нортоном) Питер Друкер уже четко заключил, что «эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов» [Друкер, 2004].

Эдвардс Деминг в своей книге «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» (1982) четко обосновал необходимость отказа от оценок деятельности работников и методов управления по измеримым (контролируемым) целям, в частности он писал: «Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели» [Деминг, 2007]. Ведь если персоналу предъявляются показатели за достижение которых он будет получать премии, то они никак не дают понять, что и как нужно предпринять для выполнения и достижения поставленных перед предприятием целей [Gautreau, 2001]. Члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» [Хьюберт, 2005]. Это же отметили и лауреаты Нобелевской премии по экономике 2016 года Оливер Харт и Бенгт Холстрем, они показали: «Любая условная система оплаты может быть эффективна только там, где работа может быть задана ограниченным числом показателей — когда эти показатели определяют требуемый результат. Если это будет применено к многофакторному случаю, мы получим снижение большинства факторов, при явно выраженном повышении мотивированных. Это будет заведомо противоречить требуемому соотношению факторов. А результат будет достигаться вопреки системе показателей за счет оперативного управления руководителем. А если предположить, что руководителя не будет (будет действовать только система показателей), то результатом будут только заданные факторы, и больше ничего» [Hart, 2016]. И причина достаточно очевидна. Она кроется в том, что описать достижение целей предприятия ограниченным числом измеримых показателей невозможно в принципе. Соответственно и установить статистически достоверные причинно-следственные связи между измеримыми показателями и целями предприятия на практике не удается [Schneiderman, 1999; Norreklit, 2000].

Что касается практических результатов внедрения этих «систем мотивации», то «результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке — вообще неудовлетворительными» [Олве, 2005].

Так почему же тогда мы видим статьи и книги по различным системам мотивации, предложения консалтинговых компаний? Ответ один и он давно известен: «Ничего личного, просто бизнес». Необходимость нужного числа публикаций научных работников, защиты диссертаций, прибыли консалтинговых компаний.

Так есть ли альтернатива системам мотивации MBO, BSC, KPI? Альтернатива есть и ее показали лауреаты Нобелевской премии по экономике Дуглас Норт и Лео Гурвиц. Они показали, что деятельность персонала определяется всей системой действующих на предприятии стимулов: выгод и издержек труда при следовании организационным положениям, заданиям и распоряжениям, а также запретительных издержек за отклонения [Норт, 2010; Hurwicz, 2007; Измалков, 2008]. При этом, как отмечала лауреат Нобелевской премий по экономике Элинор Остром, мы должны иметь единую систему правил, а не отдельные положения [Остром, 2010]. И должны иметь единую систему норм, обеспечивающую исполнение и этих норм, и заданий и распоряжений руководства, которая ориентирована на конечные цели предприятия, а не какие-либо выдернутые из контекста единичные показатели направленные на достижение их самих. Проблема только в том, что, в отличие от примитивных систем MBO, BSC, KPI, — эта задача под силу далеко не всем консалтинговым компаниям.

Таким образом, учитывая интеллектуальность и многофакторность современного труда, применение систем мотивации, базирующихся на ограниченном числе показателей эффективности не только не применимо, а даже недопустимо. И если вы видите в литературе пропаганду MBO, BSC, KPI, — не теряйте на эту литературу своего времени. А если какая либо консалтинговая компания предлагает вам разработку и внедрение систем повышения эффективности на базе MBO, BSC, KPI, то вам предлагают только лишь потерю средств, времени и нервов.

Наша компания с первых же консалтинговых проектов отказалась от методик на базе MBO, BSC, KPI, и в течение 15 лет нашей консалтинговой практики занималась и теоретическими исследованиями в части мотивации персонала, повышения эффективности наших предприятия на базе ориентации персонала на достижение целей предприятия. Первая  наша статья "Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование?" с критикой BSC опубликована в 2010 году. А в 2020-2021 нам удалось разрешить эту проблему. Наши результаты опубликованы в статьях  Мы постоянно публиковали результаты наших исследований в ряде в журналах «Креативная экономика», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Менеджмент сегодня», и в ряде других (2010-2021). Итоговые же результаты наших исследований базирующиеся на взаимном анализе наших статей, более чем 400 трудов классиков и современников экономики, психологии, социологии, социальной антропологии, кибернетики, институционализма, нашем шестнадцатилетнем опыте проведения консалтинговых проектов, и приведены в нашем «Гайде по организации и управлению предприятием»  PDF  (637).

Для более подробной информации по системе мотивации персонала направленной на достижение целей предприятия, заказу консалтинговых услуг по повышению эффективности предприятия, Вы можете позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.

 

Список литературы

Деминг У. Э. 2007.Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М.: Альпина Бизнес Букс.

Друкер П. Ф. 2007. Практика менеджмента. М.: Вильямс.

Друкер П. Ф. 2004. Эффективный управляющий. М.: Book Chamber International.

Измалков С., Сонин К., Юдкевич М. 2008. Теория экономических механизмов (Нобелевская премия по экономике 2007 г.) // Вопросы экономики. № 1, С. 4–26.

Нильс-Горан Олве, Карл-Йохан Петри, Жан Рой, Софи Рой. 2005. Баланс между стратегией и контролем. Заставьте работать карту показателей BSC. СПб: Питер.

Норт Д. 2010. Понимание процесса экономических изменений. М.: Изд. дом Гос. ун-та – Высшей школы экономики.

Остром Э. 2010. Управляя общим: эволюция институтов коллективной деятельности. М.: ИРИСЭН, Мысль.

Хьюберт К. Рамперсад. 2005. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес».

Gautreau A., Kleiner B. 2001. Recent trends in performance measurement systems – the balanced scorecard approach // Management Research News. 2001. Vol. 24, No. 3/4. P. 153-156.

Hart O.D., Holmström B. 2016. Contract theory. Scientic background on the Sveriges Riksbank Prize in economic sciences in memory of Alfred Nobel. The Royal Swedish Academy of Sciences. Stockholm, Sweden. URL: https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/advanced-economicsciences2016.pdf.

Hurwicz L. 2007. But Who Will Guard the Guardians? Prize Lecture, December 8, 2007 by Leonid Hurwicz University of Minnesota, Minneapolis, USA.

Norreklit H. The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions // Management Accounting Research, 2000, Vol. 11, No. 1, pp. 65–88.

Schneiderman A.M. Why balanced scorecards fai // Journal of Strategic Performance Measurement, Special Edition, 1999, pp. 6–11.


__________________
Версия для печати



Наши новые статьи

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее

24.04.2024 Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия. Ее развитие с 2006 года ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024