О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности
Скачать статью (60)                 Читать статью
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Скачать статью (118)                 Читать статью

03.02.2014

Консалтинговые услуги: MBO, BSC, KPI

Повышение эффективности деятельности предприятия – это основной вид управленческого консалтинга, подобные консалтинговые услуги предоставляют многие консалтинговые компании, использующие самые разные методики, в том числе и MBO (управление по целям), BSC (сбалансированная система показателей), KPI (ключевые показатели эффективности). Однако, ни одна из отмеченных методик не дает практических положительных результатов. Покажем очень кратко почему это происходит.

Питер Друкер, основоположник управления по целям (Management by Objectives - MBO) которого, кстати, Каплан и Нортон в своей работе даже не упомянули, еще в 1954 г. писал: "Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели".

В 2002 г. (через 10 лет после создания ССП Капланом и Нортоном) Питер Друкер уже четко заключил, что "эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов".

В итоге, по отмеченным причинам процент успешного внедрения системы сбалансированных показателей неутешителен: "результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными" (Нильс-Горан Олве).

"Необходимо прямо признать, что внедрение BSC (и подобные системы KPI) заканчивается неудачей в подавляющем большинстве случаев" - пишет Рыцев Д.И.

Такое положение понятно: при управлении по показателям: "сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. … члены организации фокусируется только на тех действиях, которые "учитываются" в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя" (Хьюберт К. Рамперсад). А по поводу статистики, которой всегда можно манипулировать, Уинстон Черчилль говорил: "Только та статистика надежна, которую сфальсифицировали вы сами".

Вспомним показатель "раскрываемости преступлений" МВД и как он достигался – в июне этого года полицейские бывшего отделения полиции "Дальний", "достигавшие" заданных показателей путем пыток ни в чем не повинных людей, получили серьезные сроки тюремного заключения. И крушение поезда "Москва – Кишинев" в мае этого года, с человеческими жертвами, произошедшее из-за того, что при ремонте не было установлено ограничение движения поездов, поскольку оно снижает показатели ремонтников и их премии.

Установить же статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическим целями (финансовыми и нефинансовыми показателями) на практике не удается (Schneiderman A. M., Norreklit H.). Все это приводит к тому что сбалансированная система показателей, даже если менеджеры и понимают причинно-следственные связи показателей, всё же не даёт им понять, что и как нужно предпринять для выполнения и достижения поставленных перед предприятием целей (Gautreau A., Kleiner B.).

Гете говорил: "Считают, будто числа управляют миром. Но я знаю, что числа учат нас узнавать, хорошо ли мир управляется".

Эдвардс Деминг в своей книге “Выход из кризиса:
 Новая парадигма управления людьми, системами и процессами” четко обосновал необходимость отказа от оценок деятельности работников и методов управления по целям (показателям), в частности он писал: "Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели". К сожалению, от них отказаться невозможно, надо искать эффективные пути мотивации, искать эффективную систему показателей ориентированную на конечные результаты предприятия.

Только управление, ориентированное на конкретные ожидаемые результаты, стратегическое управление, ставящее ожидаемые результаты как в ближней, так и в дальней перспективах, дает значительное повышение эффективности предприятия.

Таким образом, если вы ставите задачу повышения эффективности вашего предприятия, не попадайте на удочку консультантов, расхваливающих MBO, BSC, KPI, идите к консультантам, предлагающим консалтинговые услуги по стратегическому управлению по конечному результату. И обязательно с фиксацией в договоре конкретного значения повышения эффективности в требуемых вам экономических результатах, и гарантии достижения этих результатов.
 
Исходя из изложенного можно сказать, что имеется следующая принципиальная проблема показателей:
  • На самом верхнем уровне у предприятия всегда стоят главные показатели достижения его социально-экономических целей: прибыли, выработки, стоимости бизнеса, бренда, занимаемой доли рынка, и т.д. Однако эти показатели можно определять только на достаточно больших интервалах времени (не менее квартала, а чаще всего и года) и их невозможно использовать для мотивации оперативной деятельности. Для мотивации текущей деятельности итоги должны подводиться как минимум ежемесячно (но это уже другие итоги), ежемесячно выплачиваться премии по итогам работы. 
  • Оперативная деятельность должна управляться по показателям производства продукции: качества бизнес-процессов, сроков, количества и качества продукции. Однако сама по себе продукция не может отражать социально-экономические цели предприятия: продукция просто может осесть на складах и принести только убытки.
И эта проблема эффективно разрешается только следующим образом:
  • В ходе текущей деятельности производится, фактически, авансирование достигаемого далее социально-экономического результата предприятия. Это и ежемесячные авансы, зарплаты, ежемесячные премии по показателям качества бизнес-процессов и продукции.
  • На достаточных интервалах времени определяется достигнутые социально-экономическим результатам предприятия и вклад в эти результаты подразделений и сотрудников. И этот вклад, за вычетом всех полученных ранее авансов, выплачивается сотрудникам в виде квартальных или годовых (в зависимости от периода подведения итогов предприятия) премий. Причем размер этих премий должен превосходить суммарный объем выплачиваемых ранее ежемесячных премий, а то и всех авансовых выплат.
Эффективная система мотивации на базе KPI должна включать только строго определенные показатели оперативной деятельности (качество процессов и продукции), которые, однако, не несут непосредственного результата предприятия но обеспечивают оперативную мотивацию, и, обязательно, показатели итогового конечного результата предприятия, определяемые на больших интервалах деятельности. И такая система показателей обеспечивает как эффективную текущую мотивацию деятельности, так и ее четкую направленность на конечный результат предприятия. Она практически апробирована нами и показала отличные результаты.
 
Отметим, что система KPI не может разрабатываться сама по себе. Система KPI - это часть взаимоувязанной системы ключевых положений предприятия - парадигмы предприятия.
 
Для более подробной информации по этой системе показателей вы можете позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Жемчугов Михаил) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Консалтинговые услуги: MBO, BSC, KPI "

08.06.2021 9:41  Василий

А как быть с многочисленными статьями и даже книгами по KPI?

08.06.2021 11:59  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Цитата:
«Различные системы оплаты и стимулирования труда (окладные, повременно-премиальные, в том числе на основе KPI, сдельные системы, аккордные и др.) ... абсолютно не способны устранить проблему мотивации персонала». Бовыкин В.И. Научная мотивация труда. М.: Бовыкин В.И., 2020.
А статьи, книги, авторы пишут исходя из своих личных целей. Кому необходимы научные труды для подтверждения занимаемой должности, кому для диссертации, руководителям консалтинговых компаний для привлечения клиентов (реальными путями повышения эффективности они просто не владеют).



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Консалтинговые услуги: MBO, BSC, KPI ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

26.07.2021 Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности Деп. в ВИНИТИ РАН 26.07.2021, № 43-В2021
Вопросы механизмов деятельности и управления предприятием, эффективности деятельности, рассматривались классиками с самого зарождения капитализма, а в научном ... далее

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021