О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
31.08.2020

Построение эффективного предприятия. Система целеполагания

Начало статьи А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Международный журнал
«Проблемы теории и практики управления». 2020. №9.

3.2. Создание системы целеполагания. Стратегия и структура

Неоднократно отмеченная сложность проблемы целеполагания в первую очередь объясняется тем, что «решения по поводу целей в каком-либо адекватном смысле этого слова принимаются исключительно потребителями, т.е. лицами, вообще не имеющими отношения к производственной организации» [52, с. 278]. Фактически целями предприятия владеют только потребители, а участники целеполагания могут их только предвидеть. Они могут предвидеть и издержки, связанные с их реализацией, а они определяются деятельностью первичных рабочих групп. Соответственно участники целеполагания должны обладать необходимыми компетенциями и полнотой информации от потребителя и до рабочих групп, мобилизовывать коллектив на удовлетворение потребностей потребителя, а не просто быть отдающими распоряжения администраторами. «Чтобы управлять, нужно быть лидером» [22, с. 87]. При этом А.И. Пригожин отмечал: «Выработка целей — это разновидность социального творчества, в котором объективные и субъективные элементы находятся в сложном соотношении. Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены, вычислены из объективного хода развития какой-либо социальной системы (общества, организации), ибо их содержание неизбежно оказывается под воздействием интересов (личных, коллективных, общественных), преобладающих в данных условиях» [41, с. 41]. И поставить цель предприятия – это не только знать интересы потребителя, но и всех заинтересованных сторон, что и было рассмотрено в предыдущем разделе – владеть комплексом всей необходимой информации. Как отмечал Кеннет Эрроу (лауреат Нобелевской премии 1972 года «За новаторский вклад в теорию общего экономического равновесия и теорию благосостояния») «Оптимальное совместное решение зависит от информации, которая рассредоточена среди индивидов <...> Когда консенсус станет адекватной заменой власти? Организация, члены которой имеют одинаковые интересы и одинаковую информацию18, будет такой, в которой спонтанный консенсус будет эффективным; каждый член будет правильно воспринимать наилучшее решение в соответствии со своими интересами, и, поскольку интересы являются общими, все они согласятся с решением. В группах "лицом к лицу" обмен информацией может быть достаточно дешевым, с тем чтобы можно было установить личность информации, и если группа преследует в достаточной степени главенствующую общепризнанную цель, то идентификация интересов также может быть обоснованным предположением» [53, с. 68]. Но члены группы в первую очередь преследуют личные цели и, как отмечал Пол Самуэльсон, «рациональное преследование собственного интереса каждым из двух наделенных свободой воли индивидуумов не предопределяет с необходимостью возникновение, даже в самой идеальной теоретико-игровой ситуации, оптимального в терминах Парето решения, которое максимизирует суммарную прибыль сторон – до того и без учета того, как эта максимизированная прибыль будет разделена между ними». [Цит. по: 10, с. 154]. Поэтому при определении цели предприятия – достигаемого им результата – одновременно должны определяться и результаты участников целеполагания – их права собственности на достигаемые предприятием результаты19. В противном случае у них не будет мотивов к даже постановке высоких целей, не говоря уже об их последующем достижении. Проблема целеполагания в том, что его результаты не могут быть проконтролированы, а соответственно этот процесс неуправляем. «Теория прав собственности упраздняет вопросы управления исходя из общих взглядов на вознаграждение и свободные переговоры, и все действия выражаются в согласовании интересов сторонами контрактов» [54, с. 188]. Юрген Хабермас в самом общем виде так описал возникновение консенсуса: «Консенсус возникает в силу производимого всеми одновременно, но каждым по отдельности и для себя, контроля за тем, соответствует ли предлагаемая концепция его собственной картине мира» [31, с. 180].

Таким образом если цель устанавливается директивно, без согласования прав собственности, то, во-первых, собственник один должен обладать всей полнотой информации, а во-вторых, должен оценивать достижимость ставящейся им цели исходя лишь из известной ему текущей ситуации – то есть он в состоянии ставить цели только «от достигнутого». Если же необходимо достижение более значимых целей, то необходимо и наделение участников целеполагания правами собственности на достигаемые результаты – иначе они приведут массы «объективных» причин, по которым более высокие цели не могут быть достигнуты. При целеполагании их интерес будет заключаться в получении минимальных целей с максимальным обеспечением ресурсами. А директивно ставить цели, существенно превышающие текущие, – это гарантия их недостижения со всеми вытекающими последствиями.

Вопрос целеполагания – это не только вопрос предвидимого результата. Необходимо еще раз особо отметить, что цель – это предвидимый результат и средства его достижения [4]. А «деятельность, называемая решением человеческих проблем, в основном представляет собой форму анализа средств, который направлен на обнаружение описания процесса пути, ведущего к желаемой цели» [56, с. 479]. И «все проблемы, которыми мы озабочены, это только проблемы средств» [52, с. 278]. При этом средствами являются «не конкретные орудия или инструменты, а те свойства вещей и окружающей обстановки, которые действующее лицо в силу своих знаний о них и контроля над ними может изменить по своему усмотрению» [9, 877 с.]. При целеполагания на базе распределения прав собственности и консенсуса каждый участник не просто определяет новую цель и мотив ее достижения. Он в первую очередь ищет новые средства осуществления цели, более высокой цели. А исходя из этих новых средств определяет свои возможности.

Если рассмотреть вопрос еще глубже, то, при постановке новых целей, требуется и координация всех подразделений на достижение этих целей. По Коузу – это задача «предпринимателя-координатора» [10]. Но даже для предприятия средних размеров – это не под силу одному человеку. И Мери Фоллет, известный американский социальный философ, политолог и психолог, еще в 1926 году отмечала: «Вы не можете всегда, получив по отдельности результаты деятельности подразделений, ожидать их согласованности. Вы должны построить организацию, которая обеспечивает координацию в процессе выполнения работ. Нить должна быть соразмерена с нитью, с тем чтобы потом не пришлось решать трудную задачу соединения вместе клочков законченной ткани» [цит. по: 57, с. 61]. В противном случае в результате мы и будем иметь только эти отдельные клочки. Подобное описал и Эдвардс Деминг на примере ситуации, когда «компании вылетала в трубу. Почему? Ответ оказался прост. Каждое подразделение занималось субоптимизацией своей работы, вместо того чтобы работать единой командой на компанию. Задачей нового президента стало согласование действий этих талантливых людей на благо всей компании» [22, с. 76]. И такое согласование также осуществляется в процессе целеполагания на базе распределения прав собственности и консенсуса, поскольку определяющее для всех значение имеет именно общая цель. Участники целеполагания фактически определяют и структуру20, и стратегию предприятия, ведь это тоже средства достижения общей цели, и они во многом влияют на то, какая общая цель может быть поставлена и достигнута. Если же стратегию определять отдельно и после постановки цели, но ничего хорошего не получается: «Уолтер Кичел, автор многих статей на тему стратегий в журнале Fortune, однажды указал на тот факт, что только 10% сформулированных стратегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Том Питерс назвал «чрезмерно раздутой»)» [58, с. 166].

В целом, средствами достижения целей предприятия, определяющими его результат, является институциональные и технологические средства21. Это институт, определяющий принципы и нормы целеполагания, и принятые при целеполагании нормы и принципы самой деятельности22. Таким образом целеполагание высшей иерархической группой – это процесс принятия «правил игры», определения (уточнения) структуры23, определения средств и предвидимых результатов, постановки соответствующих стратегических целей. Причем как предприятия в целом, так и структурных подразделений участников целеполагания24, наделением их соответствующими правами собственности на результаты деятельности предприятия. И этому соответствуют 2-я и 3-я системы оплаты, приведенные в разделе 2.5. При первой (повременной) системе оплаты практически возможно только директивное целеполагание: всем участникам целеполагания (кроме собственника) будет выгодна постановка минимальных целей с максимальным обеспечением ресурсов. Результатом целеполагания в такой системе будет принятие целей только «от достигнутого».

Таким образом целеполагание – это не просто предвидение результата и необходимых средств. Как отмечал Максвелл Мольц, «театр военных действий разворачивается в вашем собственном сознании. Именно здесь выигрываются все великие сражения» [цит. по 59, с. 22]. Целеполагание – это предвидение развертывания всей ситуации, всех доступных средств, и получения предвидимого результата предприятия. И цель предприятия – это не исходный пункт этого процесса, а его результат. Его результатами являются также и необходимые средства: продукты, технологии, институты, стратегия и структура. Это и говорит о том, что одному человеку целеполагание не под силу. Это сугубо коллективный коллегиальный процесс. Только так может быть разрешена и практически разрешается проблема целеполагания поставленная Георгом Гегелем: так разрывается показанный им при целеполагании замкнутый круг. Действие по достижению цели, и постановка цели, происходят одновременно, но в нашем сознании – итерационно. Результатом целеполагания являются не только предвидимые результаты, а и те «свойства вещей и окружающей обстановки, которые действующее лицо в силу своих знаний о них и контроля над ними может изменить по своему усмотрению» [9, 877 с.]. При целеполагания на базе распределения прав собственности и консенсуса – определить необходимые институциональные и технологические изменения которые необходимо провести – какое развитие предприятию необходимо достижения поставленных целей. Если этот вопрос требует институциональных изменений, он уже выходит за рамки целеосуществления – это вопрос институционального развития, который будет рассмотрен в разделе 4.

Рассматривая предприятие в целом, необходимо отметить, что целеполагание – это рекурсивный процесс. Этот процесс начинается на высшем уровне высшей руководящей группой собственника, руководителя предприятия и топ-менеджеров. При этом топ-менеджеры должны владеть не только внешней ситуацией, а и возможностями своих структурных подразделений – именно они, а не высшее руководство, определяет возможности и уровень целей. После принятия каждым топ-менеджером цели своего подразделения он собирает свою руководящую группу и производит процесс целеполагания своего структурного подразделения определяя цели своих подчиненных подразделений, или рядовых сотрудников если он руководит первичной рабочей группой. И успех этого процесса целеполагания зависит от того, насколько члены всех руководящих групп владеют ситуацией в своих структурных подразделениях. Именно она является первоисточником целеполагания. Все, что идет сверху в отрыве от реальной ситуации и реальных возможностей, – это, по определению Георга Гегеля – только «хотение».

Консенсусное целеполагание – это целеполагание группы как субъекта – обеспечивает то, что цель будет ставиться, осуществляться, а результат получаться, одним и тем же субъектом – малой группой, поэтому и наиболее эффективно. Таким образом процесс целеполагания – это процесс равноправного коллективного целеполагания внутри группы25 с нахождением консенсуса – это определение предвидимых результатов и средств их достижения. При этом, поскольку участниками целеполагания являются индивиды с их личными интересами (которые первичны), консенсус достигается тогда, когда все видят не только общие результаты предприятия, но и свои личные при достижении этих общих результатов. Видят гарантии получения этих личных результатов при достижении общих, видят и риски достижения общих целей. А гарантиями могут быть только закрепленные права собственности на эти общие предвидимые результаты [15; 34; 61]. Консенсусное целеполагание без распределения прав собственности на предвидимые результаты будет приводить к отсутствия у членов группы мотивов как к постановке высоких целей, так и к их достижению. В этом случае каждому участнику будет выгодно принимать минимальные цели с максимальным обеспечением ресурсами. Ведь «рациональное преследование собственного интереса каждым из двух наделенных свободой воли индивидуумов не предопределяет с необходимостью возникновение, даже в самой идеальной теоретико-игровой ситуации <…> решения, которое максимизирует суммарную прибыль сторон – до того и без учета того, как эта максимизированная прибыль будет разделена между ними». [Цит. по: 10, с. 154].

Проблема консенсусного целеполагания искусственных малых групп намного сложнее, чем естественных. Стенли Янг в своей книге «Системное управление организацией» писал: «Если каждому из руководителей среднего уровня каждый раз, когда он принимает решение, предоставляется право определять цели организации, он может использовать личные цели, а не цели организации, и в таком случае данное подразделение организации будет функционировать для оптимизации благосостояния данного руководителя» [51, с. 55]. При этом вся группа как субъект деятельности может функционировать для оптимизации благосостояния данной группы – коллективный оппортунизм. Для предотвращения этого собственник, во-первых, должен принимать непосредственное участие в целеполагании высшей руководящей группы. И, во-вторых, личный результат каждого руководителя должен исходить не из результата, определяемого вкладом его группы, а в первую очередь из результата вышестоящей группы членом которой он является [60]. Только так интересы собственника и предприятия в целом будут распространяться по всей иерархии предприятия.
___________________
18 Одинаковую в том смысле, что при обсуждении все раскрывают свою информацию, важную для принятия наиболее оптимального решения.
19 При этом топ-менеджеры выступают не как индивиды, а как полномочные представители своих подразделений и формируют не только свои личные предвидимые результаты, а и результаты сотрудников своих структурных подразделений [55].
20 В отсутствии активной роли собственника целеполагание как правило не затрагивает вопросов изменения структуры. Основные изменения структуры происходят при участии собственника в работе сети развития и формировании новых инновационных идей (см. раздел 4.2). Только при этом целеполагание оказывает существенное влияние на структуру предприятия.
21 При этом сами технологические средства определяется институтом – без соответствующего института эффективные технологические средства не создать.
22 Нормы и принципы деятельности – это, по определению Джеймса Куинна, политики – одна из трех составляющих стратегии [5].
23 Подробнее вопрос изменения структуры будет рассмотрен в разделе «Развитие предприятия».
24 Здесь цель предприятия – это, фактически, цель собственника.
25 При целеполагании в группе уже нет подчинения и иерархии – равноправные отношения «каждый с каждым» – гетерархия [60]

3.1. Создание высшей руководящей группы предприятия << СОДЕРЖАНИЕ >> 3.3. Целеосуществление

 


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Построение эффективного предприятия"

04.04.2021 9:59  Петр

Главное и основополагающее условие эффективности работы предприятия?

04.04.2021 11:19  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Если говорить о главном и основополагающем условии эффективности предприятия - это эффективный собственник сформировавший и внедривший в деятельность предприятия эффективные ценности, нормы и принципы деятельности. Второй фактор - это эффективный руководитель.
Если же говорить об основополагающих ценностях, нормах и принципах деятельности, то это общность интересов собственника и всего коллектива предприятия.

08.10.2021 19:51  NIC

Как построить систему управления предприятием?

08.10.2021 22:03  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

К сожалению, вопрос о построении системы управления предприятием не имеет решения:

Цитата:
«Говорить об управлении, руководстве или назначении работников для выполнения различных задач - это обманчивый способ отметить, что работодатель постоянно участвует в пересмотре контрактов на условиях, которые должны быть приемлемыми для обеих сторон» [Alchian A.A., Demsetz H. 1972. Production, Information Costs, and Economic Organization. The American Economic Review. 62 (5): 777–795. P. 777].

Так еще Фредерик Тейлор писал, что,

Цитата:
«завод в действительности управляется не администрацией, а самими рабочими» [Тейлор, 1991]

Отмечали это и Макс Вебер, и Честер Баранд, и др. На наш взгляд, механизм «управления» предприятием лучше всего показал Честер Баранд в своей книге «Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации.». Он показал, что руководитель и подчиненные формируют «зону безразличия», или «зону принятия», в рамкахкоторой выполняются задания и распоряжения руководителя. И не выполняются при их выходе за рамки этой зоны. Руководитель управляет конкретными заданиями и распоряжениями, а подчиненными - объемом и содержанием получаемых заданий и распоряжений. Этот механизм подтвердил далее и лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон [Simon H.A. 1991. Organizations and Markets // Journal of Economic Perspectives, Vol 5. No. 2. p. 25-44]. Соответственно механизм предприятия должнн строиться так, чтобы подчиненные наиболее полно выполняли задания и распоряжения руководителя. Решение этого вопроса Вы можете найти в наших статьях уже 2021 года.





Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Построение эффективного предприятия", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

В связи с разработкой новых практических методик цены на наши услуги снижены на 40% с сокращением сроков работ, повышением качества и результатов наших консалтинговых проектов, их финансовыми гарантиями в заключаемых договорах.

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
(106)Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности. Октябрь 2021
(163)Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности. Июль 2021
(194)Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия. Май 2021

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

19.12.2021 Единственно правильная модель проведения организационных изменений
Проведение организационных изменений - это основная проблема, возникающая при проектах повышения эффективности и развития предприятия. Зачастую это и ... далее

15.11.2021 Мотивация к следованию бизнес-процессам
Если внедряемая система бизнес-процессов не будет поддерживаться соответствующими стимулами и мотивами, то ее положения и не будут исполняться персоналом. ... далее

12.11.2021 Институты, бизнес-процессы и ИТ-проекты
Внедрение системы бизнес-процессов — это не просто введение формальной системы бизнес-процессов — это зачастую непредсказуемые институциональные изменения ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021