О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
31.08.2020

Построение эффективного предприятия. Система целеполагания

Начало статьи А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Международный журнал
«Проблемы теории и практики управления». 2020. №9.

3.2. Создание системы целеполагания. Стратегия и структура

Неоднократно отмеченная сложность проблемы целеполагания в первую очередь объясняется тем, что «решения по поводу целей в каком-либо адекватном смысле этого слова принимаются исключительно потребителями, т.е. лицами, вообще не имеющими отношения к производственной организации» [52, с. 278]. Фактически целями предприятия владеют только потребители, а участники целеполагания могут их только предвидеть. Они могут предвидеть и издержки, связанные с их реализацией, а они определяются деятельностью первичных рабочих групп. Соответственно участники целеполагания должны обладать необходимыми компетенциями и полнотой информации от потребителя и до рабочих групп, мобилизовывать коллектив на удовлетворение потребностей потребителя, а не просто быть отдающими распоряжения администраторами. «Чтобы управлять, нужно быть лидером» [22, с. 87]. При этом А.И. Пригожин отмечал: «Выработка целей — это разновидность социального творчества, в котором объективные и субъективные элементы находятся в сложном соотношении. Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены, вычислены из объективного хода развития какой-либо социальной системы (общества, организации), ибо их содержание неизбежно оказывается под воздействием интересов (личных, коллективных, общественных), преобладающих в данных условиях» [41, с. 41]. И поставить цель предприятия – это не только знать интересы потребителя, но и всех заинтересованных сторон, что и было рассмотрено в предыдущем разделе – владеть комплексом всей необходимой информации. Как отмечал Кеннет Эрроу (лауреат Нобелевской премии 1972 года «За новаторский вклад в теорию общего экономического равновесия и теорию благосостояния») «Оптимальное совместное решение зависит от информации, которая рассредоточена среди индивидов <...> Когда консенсус станет адекватной заменой власти? Организация, члены которой имеют одинаковые интересы и одинаковую информацию18, будет такой, в которой спонтанный консенсус будет эффективным; каждый член будет правильно воспринимать наилучшее решение в соответствии со своими интересами, и, поскольку интересы являются общими, все они согласятся с решением. В группах "лицом к лицу" обмен информацией может быть достаточно дешевым, с тем чтобы можно было установить личность информации, и если группа преследует в достаточной степени главенствующую общепризнанную цель, то идентификация интересов также может быть обоснованным предположением» [53, с. 68]. Но члены группы в первую очередь преследуют личные цели и, как отмечал Пол Самуэльсон, «рациональное преследование собственного интереса каждым из двух наделенных свободой воли индивидуумов не предопределяет с необходимостью возникновение, даже в самой идеальной теоретико-игровой ситуации, оптимального в терминах Парето решения, которое максимизирует суммарную прибыль сторон – до того и без учета того, как эта максимизированная прибыль будет разделена между ними». [Цит. по: 10, с. 154]. Поэтому при определении цели предприятия – достигаемого им результата – одновременно должны определяться и результаты участников целеполагания – их права собственности на достигаемые предприятием результаты19. В противном случае у них не будет мотивов к даже постановке высоких целей, не говоря уже об их последующем достижении. Проблема целеполагания в том, что его результаты не могут быть проконтролированы, а соответственно этот процесс неуправляем. «Теория прав собственности упраздняет вопросы управления исходя из общих взглядов на вознаграждение и свободные переговоры, и все действия выражаются в согласовании интересов сторонами контрактов» [54, с. 188]. Юрген Хабермас в самом общем виде так описал возникновение консенсуса: «Консенсус возникает в силу производимого всеми одновременно, но каждым по отдельности и для себя, контроля за тем, соответствует ли предлагаемая концепция его собственной картине мира» [31, с. 180].

Таким образом если цель устанавливается директивно, без согласования прав собственности, то, во-первых, собственник один должен обладать всей полнотой информации, а во-вторых, должен оценивать достижимость ставящейся им цели исходя лишь из известной ему текущей ситуации – то есть он в состоянии ставить цели только «от достигнутого». Если же необходимо достижение более значимых целей, то необходимо и наделение участников целеполагания правами собственности на достигаемые результаты – иначе они приведут массы «объективных» причин, по которым более высокие цели не могут быть достигнуты. При целеполагании их интерес будет заключаться в получении минимальных целей с максимальным обеспечением ресурсами. А директивно ставить цели, существенно превышающие текущие, – это гарантия их недостижения со всеми вытекающими последствиями.

Вопрос целеполагания – это не только вопрос предвидимого результата. Необходимо еще раз особо отметить, что цель – это предвидимый результат и средства его достижения [4]. А «деятельность, называемая решением человеческих проблем, в основном представляет собой форму анализа средств, который направлен на обнаружение описания процесса пути, ведущего к желаемой цели» [56, с. 479]. И «все проблемы, которыми мы озабочены, это только проблемы средств» [52, с. 278]. При этом средствами являются «не конкретные орудия или инструменты, а те свойства вещей и окружающей обстановки, которые действующее лицо в силу своих знаний о них и контроля над ними может изменить по своему усмотрению» [9, 877 с.]. При целеполагания на базе распределения прав собственности и консенсуса каждый участник не просто определяет новую цель и мотив ее достижения. Он в первую очередь ищет новые средства осуществления цели, более высокой цели. А исходя из этих новых средств определяет свои возможности.

Если рассмотреть вопрос еще глубже, то, при постановке новых целей, требуется и координация всех подразделений на достижение этих целей. По Коузу – это задача «предпринимателя-координатора» [10]. Но даже для предприятия средних размеров – это не под силу одному человеку. И Мери Фоллет, известный американский социальный философ, политолог и психолог, еще в 1926 году отмечала: «Вы не можете всегда, получив по отдельности результаты деятельности подразделений, ожидать их согласованности. Вы должны построить организацию, которая обеспечивает координацию в процессе выполнения работ. Нить должна быть соразмерена с нитью, с тем чтобы потом не пришлось решать трудную задачу соединения вместе клочков законченной ткани» [цит. по: 57, с. 61]. В противном случае в результате мы и будем иметь только эти отдельные клочки. Подобное описал и Эдвардс Деминг на примере ситуации, когда «компании вылетала в трубу. Почему? Ответ оказался прост. Каждое подразделение занималось субоптимизацией своей работы, вместо того чтобы работать единой командой на компанию. Задачей нового президента стало согласование действий этих талантливых людей на благо всей компании» [22, с. 76]. И такое согласование также осуществляется в процессе целеполагания на базе распределения прав собственности и консенсуса, поскольку определяющее для всех значение имеет именно общая цель. Участники целеполагания фактически определяют и структуру20, и стратегию предприятия, ведь это тоже средства достижения общей цели, и они во многом влияют на то, какая общая цель может быть поставлена и достигнута. Если же стратегию определять отдельно и после постановки цели, но ничего хорошего не получается: «Уолтер Кичел, автор многих статей на тему стратегий в журнале Fortune, однажды указал на тот факт, что только 10% сформулированных стратегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Том Питерс назвал «чрезмерно раздутой»)» [58, с. 166].

В целом, средствами достижения целей предприятия, определяющими его результат, является институциональные и технологические средства21. Это институт, определяющий принципы и нормы целеполагания, и принятые при целеполагании нормы и принципы самой деятельности22. Таким образом целеполагание высшей иерархической группой – это процесс принятия «правил игры», определения (уточнения) структуры23, определения средств и предвидимых результатов, постановки соответствующих стратегических целей. Причем как предприятия в целом, так и структурных подразделений участников целеполагания24, наделением их соответствующими правами собственности на результаты деятельности предприятия. И этому соответствуют 2-я и 3-я системы оплаты, приведенные в разделе 2.5. При первой (повременной) системе оплаты практически возможно только директивное целеполагание: всем участникам целеполагания (кроме собственника) будет выгодна постановка минимальных целей с максимальным обеспечением ресурсов. Результатом целеполагания в такой системе будет принятие целей только «от достигнутого».

Таким образом целеполагание – это не просто предвидение результата и необходимых средств. Как отмечал Максвелл Мольц, «театр военных действий разворачивается в вашем собственном сознании. Именно здесь выигрываются все великие сражения» [цит. по 59, с. 22]. Целеполагание – это предвидение развертывания всей ситуации, всех доступных средств, и получения предвидимого результата предприятия. И цель предприятия – это не исходный пункт этого процесса, а его результат. Его результатами являются также и необходимые средства: продукты, технологии, институты, стратегия и структура. Это и говорит о том, что одному человеку целеполагание не под силу. Это сугубо коллективный коллегиальный процесс. Только так может быть разрешена и практически разрешается проблема целеполагания поставленная Георгом Гегелем: так разрывается показанный им при целеполагании замкнутый круг. Действие по достижению цели, и постановка цели, происходят одновременно, но в нашем сознании – итерационно. Результатом целеполагания являются не только предвидимые результаты, а и те «свойства вещей и окружающей обстановки, которые действующее лицо в силу своих знаний о них и контроля над ними может изменить по своему усмотрению» [9, 877 с.]. При целеполагания на базе распределения прав собственности и консенсуса – определить необходимые институциональные и технологические изменения которые необходимо провести – какое развитие предприятию необходимо достижения поставленных целей. Если этот вопрос требует институциональных изменений, он уже выходит за рамки целеосуществления – это вопрос институционального развития, который будет рассмотрен в разделе 4.

Рассматривая предприятие в целом, необходимо отметить, что целеполагание – это рекурсивный процесс. Этот процесс начинается на высшем уровне высшей руководящей группой собственника, руководителя предприятия и топ-менеджеров. При этом топ-менеджеры должны владеть не только внешней ситуацией, а и возможностями своих структурных подразделений – именно они, а не высшее руководство, определяет возможности и уровень целей. После принятия каждым топ-менеджером цели своего подразделения он собирает свою руководящую группу и производит процесс целеполагания своего структурного подразделения определяя цели своих подчиненных подразделений, или рядовых сотрудников если он руководит первичной рабочей группой. И успех этого процесса целеполагания зависит от того, насколько члены всех руководящих групп владеют ситуацией в своих структурных подразделениях. Именно она является первоисточником целеполагания. Все, что идет сверху в отрыве от реальной ситуации и реальных возможностей, – это, по определению Георга Гегеля – только «хотение».

Консенсусное целеполагание – это целеполагание группы как субъекта – обеспечивает то, что цель будет ставиться, осуществляться, а результат получаться, одним и тем же субъектом – малой группой, поэтому и наиболее эффективно. Таким образом процесс целеполагания – это процесс равноправного коллективного целеполагания внутри группы25 с нахождением консенсуса – это определение предвидимых результатов и средств их достижения. При этом, поскольку участниками целеполагания являются индивиды с их личными интересами (которые первичны), консенсус достигается тогда, когда все видят не только общие результаты предприятия, но и свои личные при достижении этих общих результатов. Видят гарантии получения этих личных результатов при достижении общих, видят и риски достижения общих целей. А гарантиями могут быть только закрепленные права собственности на эти общие предвидимые результаты [15; 34; 61]. Консенсусное целеполагание без распределения прав собственности на предвидимые результаты будет приводить к отсутствия у членов группы мотивов как к постановке высоких целей, так и к их достижению. В этом случае каждому участнику будет выгодно принимать минимальные цели с максимальным обеспечением ресурсами. Ведь «рациональное преследование собственного интереса каждым из двух наделенных свободой воли индивидуумов не предопределяет с необходимостью возникновение, даже в самой идеальной теоретико-игровой ситуации <…> решения, которое максимизирует суммарную прибыль сторон – до того и без учета того, как эта максимизированная прибыль будет разделена между ними». [Цит. по: 10, с. 154].

Проблема консенсусного целеполагания искусственных малых групп намного сложнее, чем естественных. Стенли Янг в своей книге «Системное управление организацией» писал: «Если каждому из руководителей среднего уровня каждый раз, когда он принимает решение, предоставляется право определять цели организации, он может использовать личные цели, а не цели организации, и в таком случае данное подразделение организации будет функционировать для оптимизации благосостояния данного руководителя» [51, с. 55]. При этом вся группа как субъект деятельности может функционировать для оптимизации благосостояния данной группы – коллективный оппортунизм. Для предотвращения этого собственник, во-первых, должен принимать непосредственное участие в целеполагании высшей руководящей группы. И, во-вторых, личный результат каждого руководителя должен исходить не из результата, определяемого вкладом его группы, а в первую очередь из результата вышестоящей группы членом которой он является [60]. Только так интересы собственника и предприятия в целом будут распространяться по всей иерархии предприятия.
___________________
18 Одинаковую в том смысле, что при обсуждении все раскрывают свою информацию, важную для принятия наиболее оптимального решения.
19 При этом топ-менеджеры выступают не как индивиды, а как полномочные представители своих подразделений и формируют не только свои личные предвидимые результаты, а и результаты сотрудников своих структурных подразделений [55].
20 В отсутствии активной роли собственника целеполагание как правило не затрагивает вопросов изменения структуры. Основные изменения структуры происходят при участии собственника в работе сети развития и формировании новых инновационных идей (см. раздел 4.2). Только при этом целеполагание оказывает существенное влияние на структуру предприятия.
21 При этом сами технологические средства определяется институтом – без соответствующего института эффективные технологические средства не создать.
22 Нормы и принципы деятельности – это, по определению Джеймса Куинна, политики – одна из трех составляющих стратегии [5].
23 Подробнее вопрос изменения структуры будет рассмотрен в разделе «Развитие предприятия».
24 Здесь цель предприятия – это, фактически, цель собственника.
25 При целеполагании в группе уже нет подчинения и иерархии – равноправные отношения «каждый с каждым» – гетерархия [60]

3.1. Создание высшей руководящей группы предприятия << СОДЕРЖАНИЕ >> 3.3. Целеосуществление

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Построение эффективного предприятия", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


В связи с тяжелой ситуацией в стране цены наших консалтинговых услуг с 26 марта 2020 года снижены на 40% по отношению к прайс-листу. Введены удаленное консультирование и удаленная разработка организационной документации.

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Можете ли Вы подсказать, кто из авторов утверждал, что главные проблемы современного менеджмента - это количественные цели, что они особенно опасны.


15.09.2020 20:05   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Целеполагание — основа современного менеджмента

Это Эдвардс Деминг, в своей книге “Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами” он писал: "Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели"; "Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством"; "Работа менеджмента – заменять количественные задания, нормы, компетентным и разумным лидерством"; "Менеджмент, основанный только на известных количественных критериях" - это "смертельная болезнь".



Наши новые статьи

31.08.2020 Построение эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №9
Предлагаемая статья является завершающей статьей одноименной серии 3-х статей "Построение эффективного предприятия". В статье показано, что предприятие ... далее

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее

28.04.2020 Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». 2020. №2.
Статья "Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт" открывает серию 3-х статей "Практическое построение эффективного предприятия". Первая ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020