Построение эффективного предприятия. Система целеполагания
|
Начало статьи |
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Международный журнал
«Проблемы теории и практики управления». 2020. №9. |
3.2. Создание системы целеполагания. Стратегия и структура
Неоднократно отмеченная сложность проблемы целеполагания в первую очередь объясняется тем, что «решения по поводу целей в каком-либо адекватном смысле этого слова принимаются исключительно потребителями, т.е. лицами, вообще не имеющими отношения к производственной организации» [52, с. 278]. Фактически целями предприятия владеют только потребители, а участники целеполагания могут их только предвидеть. Они могут предвидеть и издержки, связанные с их реализацией, а они определяются деятельностью первичных рабочих групп. Соответственно участники целеполагания должны обладать необходимыми компетенциями и полнотой информации от потребителя и до рабочих групп, мобилизовывать коллектив на удовлетворение потребностей потребителя, а не просто быть отдающими распоряжения администраторами. «Чтобы управлять, нужно быть лидером» [22, с. 87]. При этом А.И. Пригожин отмечал: «Выработка целей — это разновидность социального творчества, в котором объективные и субъективные элементы находятся в сложном соотношении. Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены, вычислены из объективного хода развития какой-либо социальной системы (общества, организации), ибо их содержание неизбежно оказывается под воздействием интересов (личных, коллективных, общественных), преобладающих в данных условиях» [41, с. 41]. И поставить цель предприятия – это не только знать интересы потребителя, но и всех заинтересованных сторон, что и было рассмотрено в предыдущем разделе – владеть комплексом всей необходимой информации. Как отмечал Кеннет Эрроу (лауреат Нобелевской премии 1972 года «За новаторский вклад в теорию общего экономического равновесия и теорию благосостояния») «Оптимальное совместное решение зависит от информации, которая рассредоточена среди индивидов <...> Когда консенсус станет адекватной заменой власти? Организация, члены которой имеют одинаковые интересы и одинаковую информацию18, будет такой, в которой спонтанный консенсус будет эффективным; каждый член будет правильно воспринимать наилучшее решение в соответствии со своими интересами, и, поскольку интересы являются общими, все они согласятся с решением. В группах "лицом к лицу" обмен информацией может быть достаточно дешевым, с тем чтобы можно было установить личность информации, и если группа преследует в достаточной степени главенствующую общепризнанную цель, то идентификация интересов также может быть обоснованным предположением» [53, с. 68]. Но члены группы в первую очередь преследуют личные цели и, как отмечал Пол Самуэльсон, «рациональное преследование собственного интереса каждым из двух наделенных свободой воли индивидуумов не предопределяет с необходимостью возникновение, даже в самой идеальной теоретико-игровой ситуации, оптимального в терминах Парето решения, которое максимизирует суммарную прибыль сторон – до того и без учета того, как эта максимизированная прибыль будет разделена между ними». [Цит. по: 10, с. 154]. Поэтому при определении цели предприятия – достигаемого им результата – одновременно должны определяться и результаты участников целеполагания – их права собственности на достигаемые предприятием результаты19. В противном случае у них не будет мотивов к даже постановке высоких целей, не говоря уже об их последующем достижении. Проблема целеполагания в том, что его результаты не могут быть проконтролированы, а соответственно этот процесс неуправляем. «Теория прав собственности упраздняет вопросы управления исходя из общих взглядов на вознаграждение и свободные переговоры, и все действия выражаются в согласовании интересов сторонами контрактов» [54, с. 188]. Юрген Хабермас в самом общем виде так описал возникновение консенсуса: «Консенсус возникает в силу производимого всеми одновременно, но каждым по отдельности и для себя, контроля за тем, соответствует ли предлагаемая концепция его собственной картине мира» [31, с. 180].
Таким образом если цель устанавливается директивно, без согласования прав собственности, то, во-первых, собственник один должен обладать всей полнотой информации, а во-вторых, должен оценивать достижимость ставящейся им цели исходя лишь из известной ему текущей ситуации – то есть он в состоянии ставить цели только «от достигнутого». Если же необходимо достижение более значимых целей, то необходимо и наделение участников целеполагания правами собственности на достигаемые результаты – иначе они приведут массы «объективных» причин, по которым более высокие цели не могут быть достигнуты. При целеполагании их интерес будет заключаться в получении минимальных целей с максимальным обеспечением ресурсами. А директивно ставить цели, существенно превышающие текущие, – это гарантия их недостижения со всеми вытекающими последствиями.
Вопрос целеполагания – это не только вопрос предвидимого результата. Необходимо еще раз особо отметить, что цель – это предвидимый результат и средства его достижения [4]. А «деятельность, называемая решением человеческих проблем, в основном представляет собой форму анализа средств, который направлен на обнаружение описания процесса пути, ведущего к желаемой цели» [56, с. 479]. И «все проблемы, которыми мы озабочены, это только проблемы средств» [52, с. 278]. При этом средствами являются «не конкретные орудия или инструменты, а те свойства вещей и окружающей обстановки, которые действующее лицо в силу своих знаний о них и контроля над ними может изменить по своему усмотрению» [9, 877 с.]. При целеполагания на базе распределения прав собственности и консенсуса каждый участник не просто определяет новую цель и мотив ее достижения. Он в первую очередь ищет новые средства осуществления цели, более высокой цели. А исходя из этих новых средств определяет свои возможности.
Если рассмотреть вопрос еще глубже, то, при постановке новых целей, требуется и координация всех подразделений на достижение этих целей. По Коузу – это задача «предпринимателя-координатора» [10]. Но даже для предприятия средних размеров – это не под силу одному человеку. И Мери Фоллет, известный американский социальный философ, политолог и психолог, еще в 1926 году отмечала: «Вы не можете всегда, получив по отдельности результаты деятельности подразделений, ожидать их согласованности. Вы должны построить организацию, которая обеспечивает координацию в процессе выполнения работ. Нить должна быть соразмерена с нитью, с тем чтобы потом не пришлось решать трудную задачу соединения вместе клочков законченной ткани» [цит. по: 57, с. 61]. В противном случае в результате мы и будем иметь только эти отдельные клочки. Подобное описал и Эдвардс Деминг на примере ситуации, когда «компании вылетала в трубу. Почему? Ответ оказался прост. Каждое подразделение занималось субоптимизацией своей работы, вместо того чтобы работать единой командой на компанию. Задачей нового президента стало согласование действий этих талантливых людей на благо всей компании» [22, с. 76]. И такое согласование также осуществляется в процессе целеполагания на базе распределения прав собственности и консенсуса, поскольку определяющее для всех значение имеет именно общая цель. Участники целеполагания фактически определяют и структуру20, и стратегию предприятия, ведь это тоже средства достижения общей цели, и они во многом влияют на то, какая общая цель может быть поставлена и достигнута. Если же стратегию определять отдельно и после постановки цели, но ничего хорошего не получается: «Уолтер Кичел, автор многих статей на тему стратегий в журнале Fortune, однажды указал на тот факт, что только 10% сформулированных стратегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Том Питерс назвал «чрезмерно раздутой»)» [58, с. 166].
В целом, средствами достижения целей предприятия, определяющими его результат, является институциональные и технологические средства21. Это институт, определяющий принципы и нормы целеполагания, и принятые при целеполагании нормы и принципы самой деятельности22. Таким образом целеполагание высшей иерархической группой – это процесс принятия «правил игры», определения (уточнения) структуры23, определения средств и предвидимых результатов, постановки соответствующих стратегических целей. Причем как предприятия в целом, так и структурных подразделений участников целеполагания24, наделением их соответствующими правами собственности на результаты деятельности предприятия. И этому соответствуют 2-я и 3-я системы оплаты, приведенные в разделе 2.5. При первой (повременной) системе оплаты практически возможно только директивное целеполагание: всем участникам целеполагания (кроме собственника) будет выгодна постановка минимальных целей с максимальным обеспечением ресурсов. Результатом целеполагания в такой системе будет принятие целей только «от достигнутого».
Таким образом целеполагание – это не просто предвидение результата и необходимых средств. Как отмечал Максвелл Мольц, «театр военных действий разворачивается в вашем собственном сознании. Именно здесь выигрываются все великие сражения» [цит. по 59, с. 22]. Целеполагание – это предвидение развертывания всей ситуации, всех доступных средств, и получения предвидимого результата предприятия. И цель предприятия – это не исходный пункт этого процесса, а его результат. Его результатами являются также и необходимые средства: продукты, технологии, институты, стратегия и структура. Это и говорит о том, что одному человеку целеполагание не под силу. Это сугубо коллективный коллегиальный процесс. Только так может быть разрешена и практически разрешается проблема целеполагания поставленная Георгом Гегелем: так разрывается показанный им при целеполагании замкнутый круг. Действие по достижению цели, и постановка цели, происходят одновременно, но в нашем сознании – итерационно. Результатом целеполагания являются не только предвидимые результаты, а и те «свойства вещей и окружающей обстановки, которые действующее лицо в силу своих знаний о них и контроля над ними может изменить по своему усмотрению» [9, 877 с.]. При целеполагания на базе распределения прав собственности и консенсуса – определить необходимые институциональные и технологические изменения которые необходимо провести – какое развитие предприятию необходимо достижения поставленных целей. Если этот вопрос требует институциональных изменений, он уже выходит за рамки целеосуществления – это вопрос институционального развития, который будет рассмотрен в разделе 4.
Рассматривая предприятие в целом, необходимо отметить, что целеполагание – это рекурсивный процесс. Этот процесс начинается на высшем уровне высшей руководящей группой собственника, руководителя предприятия и топ-менеджеров. При этом топ-менеджеры должны владеть не только внешней ситуацией, а и возможностями своих структурных подразделений – именно они, а не высшее руководство, определяет возможности и уровень целей. После принятия каждым топ-менеджером цели своего подразделения он собирает свою руководящую группу и производит процесс целеполагания своего структурного подразделения определяя цели своих подчиненных подразделений, или рядовых сотрудников если он руководит первичной рабочей группой. И успех этого процесса целеполагания зависит от того, насколько члены всех руководящих групп владеют ситуацией в своих структурных подразделениях. Именно она является первоисточником целеполагания. Все, что идет сверху в отрыве от реальной ситуации и реальных возможностей, – это, по определению Георга Гегеля – только «хотение».
Консенсусное целеполагание – это целеполагание группы как субъекта – обеспечивает то, что цель будет ставиться, осуществляться, а результат получаться, одним и тем же субъектом – малой группой, поэтому и наиболее эффективно. Таким образом процесс целеполагания – это процесс равноправного коллективного целеполагания внутри группы25 с нахождением консенсуса – это определение предвидимых результатов и средств их достижения. При этом, поскольку участниками целеполагания являются индивиды с их личными интересами (которые первичны), консенсус достигается тогда, когда все видят не только общие результаты предприятия, но и свои личные при достижении этих общих результатов. Видят гарантии получения этих личных результатов при достижении общих, видят и риски достижения общих целей. А гарантиями могут быть только закрепленные права собственности на эти общие предвидимые результаты [15; 34; 61]. Консенсусное целеполагание без распределения прав собственности на предвидимые результаты будет приводить к отсутствия у членов группы мотивов как к постановке высоких целей, так и к их достижению. В этом случае каждому участнику будет выгодно принимать минимальные цели с максимальным обеспечением ресурсами. Ведь «рациональное преследование собственного интереса каждым из двух наделенных свободой воли индивидуумов не предопределяет с необходимостью возникновение, даже в самой идеальной теоретико-игровой ситуации <…> решения, которое максимизирует суммарную прибыль сторон – до того и без учета того, как эта максимизированная прибыль будет разделена между ними». [Цит. по: 10, с. 154].
Проблема консенсусного целеполагания искусственных малых групп намного сложнее, чем естественных. Стенли Янг в своей книге «Системное управление организацией» писал: «Если каждому из руководителей среднего уровня каждый раз, когда он принимает решение, предоставляется право определять цели организации, он может использовать личные цели, а не цели организации, и в таком случае данное подразделение организации будет функционировать для оптимизации благосостояния данного руководителя» [51, с. 55]. При этом вся группа как субъект деятельности может функционировать для оптимизации благосостояния данной группы – коллективный оппортунизм. Для предотвращения этого собственник, во-первых, должен принимать непосредственное участие в целеполагании высшей руководящей группы. И, во-вторых, личный результат каждого руководителя должен исходить не из результата, определяемого вкладом его группы, а в первую очередь из результата вышестоящей группы членом которой он является [60]. Только так интересы собственника и предприятия в целом будут распространяться по всей иерархии предприятия.
___________________
18 Одинаковую в том смысле, что при обсуждении все раскрывают свою информацию, важную для принятия наиболее оптимального решения.
19 При этом топ-менеджеры выступают не как индивиды, а как полномочные представители своих подразделений и формируют не только свои личные предвидимые результаты, а и результаты сотрудников своих структурных подразделений [55].
20 В отсутствии активной роли собственника целеполагание как правило не затрагивает вопросов изменения структуры. Основные изменения структуры происходят при участии собственника в работе сети развития и формировании новых инновационных идей (см. раздел 4.2). Только при этом целеполагание оказывает существенное влияние на структуру предприятия.
21 При этом сами технологические средства определяется институтом – без соответствующего института эффективные технологические средства не создать.
22 Нормы и принципы деятельности – это, по определению Джеймса Куинна, политики – одна из трех составляющих стратегии [5].
23 Подробнее вопрос изменения структуры будет рассмотрен в разделе «Развитие предприятия».
24 Здесь цель предприятия – это, фактически, цель собственника.
25 При целеполагании в группе уже нет подчинения и иерархии – равноправные отношения «каждый с каждым» – гетерархия [60]