ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: методику системной организации деятельности предприятия. Эта методика научно обоснована, полностью открыта  PDF ,  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2023
Наши статьи "Современный менеджмент":

Построение эффективного предприятия. Целеосуществление

Начало статьи А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Международный журнал
«Проблемы теории и практики управления». 2020. №9.

3.3. Целеосуществление

Чарльз Барнард отмечал, что «действия организации – это такие действия людей, в которых они руководствуются не собственными целями, а целями организации. Эти цели, особенно те, которые носят относительно общий и отдаленный характер и представляют собой результат консенсуса, не обязательно определены путем логических рассуждений; <…> после выбора целей координация действий, которые являются средствами их достижения, сама по себе становится логическим процессом» [12, с. 183-184]. И коммуникация направляется на передачу «координирующих указаний относительно деятельности руководителем или лидером» [12, с. 182] уже в бюрократической иерархии на основе полномочий, а не консенсуса [62, pp. 617–32.]. При консенсусе решаются проблемы целеполагания: принимаются цели и средства, иерархия власти, правила игры, которые являются мотивами и средствами при целеосуществлении. Консенсусы по оперативным вопросам здесь будут только отнимать рабочее время: «иерархия, основанная на консенсусе, как организационное решение для предпринимателя, начинает терпеть неудачу по мере того, как проблемы уменьшаются в сложности» [63, с. 1265]. Предприятие переходит к бюрократической деятельности по осуществлению поставленных целей, наиболее эффективной после разрешения проблем целеполагания. Эта деятельность наиболее разработана в менеджменте. Сюда входят и организация бизнес-процессов, и оперативное планирование, и контроль результатов, и др. известные вопросы. На них в данной статье останавливаться не будем.

Однако от всех проблем при целеосуществлении избавиться не удается. Ведь целеполагание производится ex anter, когда участники могут только предвидеть развитие ситуации, целеосуществление – ex post, когда реально появляются непредвиденные ситуации, требующие своего разрешения. Как отмечали Роберт Сайерт и Джон Марч «согласие достигается в переговорах участников, которые возобновляются, если принятые решения нарушаются в связи с изменениями в структуре власти и во внешней среде» [цит. по: 64, с. 77]. Если при целеполагании непредвидимые изменения внешней и внутренней среды приводят к серьезной опасности недостижения целей, то необходим, фактически, новый консенсус, уточняющий согласующий предвидимые результаты и средства их достижения. Причем, результаты не только предприятия, но и руководителей и коллектива, а, если их не согласовать, мотивация у ряда руководителей и подразделений будет нарушена, будет поставлено под угрозу и достижение новой цели. Оливер Харт и Джон Мур отмечают, что «соглашение ex ante определяет права сторон в отношении результатов ex post. Если сторона не получает того, на что она имеет право, она будет считать это несправедливостью и будет «затенять» свою деятельность ex post, вызывая безвозвратные потери» [11, с. 25]. Например, она может снижать качество работы. Необходимо гибкое соглашение, когда стороны могут приспосабливаться к ситуации, однако здесь опасны асимметрия информации и злоупотребления [11].

Если угрозы локальные и не затрагивают целей предприятия, то они разрешаются внутри руководящих групп среднего уровня, самые малые – даже внутри первичных рабочих групп. Если же угрозы серьезные и затрагивают цели предприятия, то необходимо уточнение целеполагания самого верхнего уровня. При этом не только угрозы вызывают необходимость уточнения целеполагания, вызывают его и новые открывающиеся возможности, позволяющие предприятию повысить запланированные ранее результаты.
Таким образом, при целеполагании принимаются цели как предвидимые результаты и средства их достижения, определяются эти средства (включающие и средства мотивации), определяется необходимые для их достижения институциональные изменения. Когда цели, средства и мотивы определены, начинается целеосуществление в наиболее эффективной для этого рациональной бюрократической организации.

Необходимо отметить, что и отношение к достижению поставленной цели различно при повременной оплате труда (с ограничением его уровня) и при уровне оплаты труда, зависящем от достигаемых предприятием результатов. В первом случае производственные цели – это слегка недовыполнить план, не боясь при этом карательных санкций и получая на следующий год посильное плановое задание [65]. Во втором – достигать максимальной собственной выработки и выработки предприятия.

3.2. Создание системы целеполагания. Стратегия и структура << СОДЕРЖАНИЕ >> 4. Институциональное развитие предприятия

 


__________________
Версия для печати



Наши новые статьи

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее

24.04.2024 Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия. Ее развитие с 2006 года ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024