О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
31.08.2020

Построение эффективного предприятия. Целеосуществление

Начало статьи А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Международный журнал
«Проблемы теории и практики управления». 2020. №9.

3.3. Целеосуществление

Чарльз Барнард отмечал, что «действия организации – это такие действия людей, в которых они руководствуются не собственными целями, а целями организации. Эти цели, особенно те, которые носят относительно общий и отдаленный характер и представляют собой результат консенсуса, не обязательно определены путем логических рассуждений; <…> после выбора целей координация действий, которые являются средствами их достижения, сама по себе становится логическим процессом» [12, с. 183-184]. И коммуникация направляется на передачу «координирующих указаний относительно деятельности руководителем или лидером» [12, с. 182] уже в бюрократической иерархии на основе полномочий, а не консенсуса [62, pp. 617–32.]. При консенсусе решаются проблемы целеполагания: принимаются цели и средства, иерархия власти, правила игры, которые являются мотивами и средствами при целеосуществлении. Консенсусы по оперативным вопросам здесь будут только отнимать рабочее время: «иерархия, основанная на консенсусе, как организационное решение для предпринимателя, начинает терпеть неудачу по мере того, как проблемы уменьшаются в сложности» [63, с. 1265]. Предприятие переходит к бюрократической деятельности по осуществлению поставленных целей, наиболее эффективной после разрешения проблем целеполагания. Эта деятельность наиболее разработана в менеджменте. Сюда входят и организация бизнес-процессов, и оперативное планирование, и контроль результатов, и др. известные вопросы. На них в данной статье останавливаться не будем.

Однако от всех проблем при целеосуществлении избавиться не удается. Ведь целеполагание производится ex anter, когда участники могут только предвидеть развитие ситуации, целеосуществление – ex post, когда реально появляются непредвиденные ситуации, требующие своего разрешения. Как отмечали Роберт Сайерт и Джон Марч «согласие достигается в переговорах участников, которые возобновляются, если принятые решения нарушаются в связи с изменениями в структуре власти и во внешней среде» [цит. по: 64, с. 77]. Если при целеполагании непредвидимые изменения внешней и внутренней среды приводят к серьезной опасности недостижения целей, то необходим, фактически, новый консенсус, уточняющий согласующий предвидимые результаты и средства их достижения. Причем, результаты не только предприятия, но и руководителей и коллектива, а, если их не согласовать, мотивация у ряда руководителей и подразделений будет нарушена, будет поставлено под угрозу и достижение новой цели. Оливер Харт и Джон Мур отмечают, что «соглашение ex ante определяет права сторон в отношении результатов ex post. Если сторона не получает того, на что она имеет право, она будет считать это несправедливостью и будет «затенять» свою деятельность ex post, вызывая безвозвратные потери» [11, с. 25]. Например, она может снижать качество работы. Необходимо гибкое соглашение, когда стороны могут приспосабливаться к ситуации, однако здесь опасны асимметрия информации и злоупотребления [11].

Если угрозы локальные и не затрагивают целей предприятия, то они разрешаются внутри руководящих групп среднего уровня, самые малые – даже внутри первичных рабочих групп. Если же угрозы серьезные и затрагивают цели предприятия, то необходимо уточнение целеполагания самого верхнего уровня. При этом не только угрозы вызывают необходимость уточнения целеполагания, вызывают его и новые открывающиеся возможности, позволяющие предприятию повысить запланированные ранее результаты.
Таким образом, при целеполагании принимаются цели как предвидимые результаты и средства их достижения, определяются эти средства (включающие и средства мотивации), определяется необходимые для их достижения институциональные изменения. Когда цели, средства и мотивы определены, начинается целеосуществление в наиболее эффективной для этого рациональной бюрократической организации.

Необходимо отметить, что и отношение к достижению поставленной цели различно при повременной оплате труда (с ограничением его уровня) и при уровне оплаты труда, зависящем от достигаемых предприятием результатов. В первом случае производственные цели – это слегка недовыполнить план, не боясь при этом карательных санкций и получая на следующий год посильное плановое задание [65]. Во втором – достигать максимальной собственной выработки и выработки предприятия.

3.2. Создание системы целеполагания. Стратегия и структура << СОДЕРЖАНИЕ >> 4. Институциональное развитие предприятия

 


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Построение эффективного предприятия"

04.04.2021 9:59  Петр

Главное и основополагающее условие эффективности работы предприятия?

04.04.2021 11:19  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Если говорить о главном и основополагающем условии эффективности предприятия - это эффективный собственник сформировавший и внедривший в деятельность предприятия эффективные ценности, нормы и принципы деятельности. Второй фактор - это эффективный руководитель.
Если же говорить об основополагающих ценностях, нормах и принципах деятельности, то это общность интересов собственника и всего коллектива предприятия.

08.10.2021 19:51  NIC

Как построить систему управления предприятием?

08.10.2021 22:03  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

К сожалению, вопрос о построении системы управления предприятием не имеет решения:

Цитата:
«Говорить об управлении, руководстве или назначении работников для выполнения различных задач - это обманчивый способ отметить, что работодатель постоянно участвует в пересмотре контрактов на условиях, которые должны быть приемлемыми для обеих сторон» [Alchian A.A., Demsetz H. 1972. Production, Information Costs, and Economic Organization. The American Economic Review. 62 (5): 777–795. P. 777].

Так еще Фредерик Тейлор писал, что,

Цитата:
«завод в действительности управляется не администрацией, а самими рабочими» [Тейлор, 1991]

Отмечали это и Макс Вебер, и Честер Баранд, и др. На наш взгляд, механизм «управления» предприятием лучше всего показал Честер Баранд в своей книге «Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации.». Он показал, что руководитель и подчиненные формируют «зону безразличия», или «зону принятия», в рамкахкоторой выполняются задания и распоряжения руководителя. И не выполняются при их выходе за рамки этой зоны. Руководитель управляет конкретными заданиями и распоряжениями, а подчиненными - объемом и содержанием получаемых заданий и распоряжений. Этот механизм подтвердил далее и лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон [Simon H.A. 1991. Organizations and Markets // Journal of Economic Perspectives, Vol 5. No. 2. p. 25-44]. Соответственно механизм предприятия должнн строиться так, чтобы подчиненные наиболее полно выполняли задания и распоряжения руководителя. Решение этого вопроса Вы можете найти в наших статьях уже 2021 года.





Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Построение эффективного предприятия", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

В связи с разработкой новых практических методик цены на наши услуги снижены на 40% с сокращением сроков работ, повышением качества и результатов наших консалтинговых проектов, их финансовыми гарантиями в заключаемых договорах.

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
(106)Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности. Октябрь 2021
(163)Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности. Июль 2021
(194)Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия. Май 2021

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

19.12.2021 Единственно правильная модель проведения организационных изменений
Проведение организационных изменений - это основная проблема, возникающая при проектах повышения эффективности и развития предприятия. Зачастую это и ... далее

15.11.2021 Мотивация к следованию бизнес-процессам
Если внедряемая система бизнес-процессов не будет поддерживаться соответствующими стимулами и мотивами, то ее положения и не будут исполняться персоналом. ... далее

12.11.2021 Институты, бизнес-процессы и ИТ-проекты
Внедрение системы бизнес-процессов — это не просто введение формальной системы бизнес-процессов — это зачастую непредсказуемые институциональные изменения ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021