ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: методику системной организации деятельности предприятия. Эта методика научно обоснована, полностью открыта  PDF ,  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2023
Наши статьи "Современный менеджмент":

Построение эффективного предприятия. Институциональное развитие

Начало статьи А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Международный журнал
«Проблемы теории и практики управления». 2020. №9.

4. Институциональное развитие предприятия
4.1. Проблема проведения институциональных изменений и ее разрешение

В предыдущем разделе мы рассмотрели вопрос создания нового предприятия. Создание формальной организации, направленной на достижение и целей собственника, и персонала, и других заинтересованных сторон. При такой формальной организации ее формальные положения обеспечивают достижение высоких личных результатов коллектива, а значит становятся ценностями коллектива, его неформальной организацией обеспечивающей максимальную эффективность деятельности предприятия.
Если же предприятие уже существует, но приносит результаты не устраивающие собственника, находится только на среднем уровне в своей рыночной нише, а тем более, если ниже среднего уровня, необходимо институциональное развитие предприятия. Институциональное, а не технологическое, ведь Фредерик Тейлор более ста лет назад говорил: «Следует также ясно отдавать себе отчет в том, что эти [несравненно лучшие] результаты получаются отнюдь не в силу решительного превосходства механизма одного типа управления над механизмом другого, но в силу замены одной системы основных принципов совершенно другой их системой в силу замены определенной философии управления промышленным предприятием совершенно отличной его философией» [66]. Только большинство наших предприятий не имеют такой сформулированной философии, соответственно изначально отсутствует единая направленность деятельности персонала. И первое, что требуется собственнику – это выработать философию своего предприятия, ключевые принципы деятельности его предприятия. И это задача именно собственника, поскольку у любого наемного руководителя будут свои принципы исходящие его личных интересов, а не интересов собственника. А когда они будут сформулированы, когда будет убежденность что они направлены на достижение и его целей, и целей коллектива, можно подключать к их развитию и конкретизации руководителя предприятия и топ-менеджеров.

Основная проблема развития существующего предприятия, в отличие от создания нового, заключается в том, что коллектив уже сформировал свою культуру, свои правила игры, свой неформальный институт (даже если формальный не закреплен). Установилась организационная структура, система власти, статусы руководителей и специалистов, предприятие обрело определенную устойчивость, пусть он имеет не очень высокие результаты, но достаточно стабильные. А «индивиды и группы стремятся к обретению устойчивости и осмысленности. Если они обретены, то группа наверняка предпочтет изменению этих базовых представлений отвержение новых данных, не согласующихся с ними, путем использования различных защитных механизмов, таких как: отрицание, замалчивание, исключение иррациональностей и т. д. Как мы увидим, изменение культуры, предполагающее изменение базовых представлений, является чрезвычайно затруднительным и долгим делом, порождающим атмосферу тревоги и страха» [29, с. 43]. Поэтому «существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление – не случайность, а фундаментальная проблема» [64, с. 456].

В этом и заключается особая проблема проведения институциональных изменений, управление персоналом по проведению изменений. Джим Клеммер писал: «Менеджмент перемен – это оксюморон» (сочетание противоречивых понятий. — Прим. авт.). Изменениями нельзя управлять. Изменения игнорируют, им сопротивляются, на них реагируют, на них наживаются, их создают. То, кем мы станем, жертвами или победителями перемен, зависит от нашей готовности к трансформации... Как сказал однажды Авраам Линкольн: «Я буду готовиться, и мое время обязательно придет». Вот как управляют переменами» [58, с. 269]. Даже отмечается, что словосочетание «управляемые изменения» – «остроумно глупо» и перемены не могут быть «управляемыми», что если встретится сильное сопротивление, то «в таких случаях наилучший способ «управления» переменами – пустить их на «самотек» [58, с. 268]. Изменениями нельзя управлять26 – есть только два пути проведения изменений: провести их самому (если хватит сил), или показать коллективу его личную заинтересованность в изменениях и получить от него кредит доверия на проведение изменений. «Помните, что люди поддерживают перемены, когда они усматривают в них личную и немедленную выгоду для себя и убеждены в достоверности ожиданий. Они не станут поддерживать то, что считают выгодным только для корпорации в целом, когда выгоды запаздывают или нет уверенности в их реальности» [67, c. 89]. В обоих случаях, если проведенные изменения не будут давать результата коллективу, они будут отторгнуты – не станут ценностью коллектива, элементами его культуры. Как писал Курт Левин, «недостаточно определить цель планируемого изменения в групповом поведении как достижение определенного уровня. Постоянство нового уровня, или постоянство на желательный период, должно быть включено в цель» [68, с. 253]. Как отмечал Фридрих фон Хайек, «На самом деле новые формы закреплялись лишь в том случае, если принявшие их группы преуспевали и росли, опережая прочие» [69, с. 482].
__________________
26 «Перемены не могут быть «управляемыми» — по крайней мере если это слово применяется в значении «принуждение» [4, с. 268].

3.3. Целеосуществление << СОДЕРЖАНИЕ >> 4.2. Организация развития предприятия

 


__________________
Версия для печати



Наши новые статьи

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее

24.04.2024 Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия. Ее развитие с 2006 года ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024