О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
Термины и определения

       

Удаленное консультирование

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Начало статьи

4.4. Распределение прав собственности и определение и распределение предвидимых результатов в партнерской системе

За последние два десятилетия в дисциплине стратегического управления был достигнут определенный концептуальный и эмпирический прогресс в решении первого из этих двух фундаментальных вопросов – создания экономической стоимости, хотя это было в первую очередь с точки зрения благосостояния акционеров, а не с точки зрения более широкой заинтересованной стороны [159], которую мы поддерживаем в этом документе.1 второму из этих двух фундаментальных вопросов о том, как экономический профицит, генерируемый фирмой, распределяется или должен распределяться между различными заинтересованными сторонами, было уделено мало внимания. Тезис настоящего исследования заключается в том, что для более точного ответа на эти два фундаментальных вопроса, касающихся создания экономической стоимости и распределения этой экономической стоимости, необходимо сначала разработать теорию прав собственности фирмы с точки зрения заинтересованных сторон [123, с. 6].

Таким образом, чтобы разрешить проблемы стимулирования, необходимо не только разработать эффективную схему распределения выручки между разными операторами, но и распределить права собственности и контроля так, чтобы они подкрепляли эту схему [70].

Принципиальная возможность предварительного распределения предвидимых результатов предприятия «даже при сложной организации» отмечалась еще Ф.Х. Найтом [35, с. 62], но только сама возможность. Практически использование прибыли использовал Г. Форд, но чисто субъективно, он писал: «весь вопрос лишь в распределении прибыли между сотрудниками» [32, с. 116]. Такую систему описали и Е.В.Зиновьева и Л.С. Пузыревский [33], они назвали «партнерской схемой»: «при организации заработной платы по принципу партнерства заранее устанавливаются и согласовываются пропорции распределения таковой как между менеджментом и рабочим коллективом, так и внутри последнего <…> На практике реальное формирование системы организации труда и его оплаты по кооперативно-партнерской схеме может быть весьма эффективным, однако требует огромных затрат усилий по проектированию системы» [34, с. 145]. Только, как мы неоднократно показывали, необходимо согласовывать не пропорции распределения заработной платы, а права собственности на результат предприятия. В самом упрощенном виде распределение прав собственности на результат предприятия проводится следующим образом (рис.1). Доля собственника и доля коллектива в результате предприятия – это долговременное положение, оговариваемое, например, в коллективном договоре. Доля руководителя предприятия от общей доли коллектива отражается в его индивидуальном контракте – это также достаточно долговременное соглашение. Распределение прав собственности руководителей подразделений и рядового персонала производится в процессе целеполагания и заключается в следующем алгоритме, который един по всем подразделениям56 иерархии предприятия.

На уровне руководителя предприятия и топ-менеджеров они согласованно принимают производимые продукты, необходимые ресурсы и права собственности (ПС)57 на предвидимый результат предприятия вначале между производимыми ими продуктами (компоненты А и Б), затем между топ-менеджерами Т1 и Т2 и их подразделениями, в процентном соотношении. Аналогично на уровнях топ-менеджеров и руководителями подразделений. И так до групп нижнего уровня: руководитель – рядовые сотрудники58. Заметим, что ни один руководитель не устанавливает свое вознаграждение без участия вышестоящего руководителя, что зачастую практикуется в наших предприятиях. И, что очень важно, если предприятие производит и реализует несколько продуктов, то подведение итогов должно вестись по каждому продукту.

Отметим, что рассматривая предвидимые результаты и ресурсы, участники каждой группы ориентируются не только на себя, но и на возможности своих подразделений. Иначе эти результаты или будут занижены, или будут невыполнимы. Таким образом целеполагание фактически идет снизу-вверх, а затем принимается сверху-вниз [160].

При таком построении мы получаем «дерево целей, каждый элемент которого содержит поставленную конкретную цель, необходимые для ее достижения ресурсы и внутренние мотивы деятельности – согласованные права собственности на результаты деятельности предприятия» [160, с. 291]. Это дерево59 приведено на рис. 3.

Рис. 3. Дерево целей: результатов, ресурсов, прав собственности [130]

После достижения реальных результатов деятельности отчетного периода и достижении целей всеми подразделениями они распределяется между руководителями и рядовыми сотрудниками в принятом процентном соотношении. При этом, если остаточные права контроля активов используются в интересах предприятия – снижаются затраченные ресурсы (финансы, производственные мощности) – величина средств оплаты труда соответственно возрастает. Если же некоторые подразделения не полностью достигли своих целей – это учитывается при распределении. При такой системе каждый сотрудник – это партнер-предприниматель, «который относится к своей работе как к собственному бизнесу. <…> Члены партнерства <…> несут предпринимательские риски, отвечают не только за свои личные результаты, но и за результаты своей команды» [161, с. 61]. «В каком-то смысле размер дохода предпринимателя вообще не «определяется»; это то, что остается после того, как «определятся» другие доходы» [35, с. 267].

Необходимо отметить, что данный алгоритм дает результаты за большой период времени, за год, а то и более. А заработную плату необходимо платить не реже, чем два раза в месяц. Поэтому необходимо прогнозировать частичный результат последующего месяца и выплачивать ежемесячную заработную плату. А по окончании года выплачивать разницу между реально достигнутыми результатами и уже выплаченными средствами. При этом горизонты планирования на различных уровнях иерархии составляют от дней на нижнем уровне и года и более на верхних. И риски на высших уровнях выше рисков на нижних. Поэтому целесообразно на нижних уровнях иерархии основную часть прогнозируемых выплат проводить ежемесячно и ежеквартально, на высших – ежегодно.

Как уже отмечалось, «распределение прибыли для поощрения самоконтроля больше подходит для небольших команд» [54, с. 786]. В предлагаемой схеме (рис. 3) деятельность осуществляется именно в рамках малых групп. И каждая группа после подведения итогов получает свою часть результата предприятия и, вычитая из него издержки, понесенные группой, выявляет свой конкретный достигнутый результат.

____________________

56 Эта система ключевых положений социально-трудовых отношений и организации далее названа «парадигмой СТОО» [155].

57 Распределяемый результат (права собственности – ПС) всегда принимается за 100%.

58 Самые нижние уровни на рисунке условно не приведены.

59 Жирные штрих-пунктирные линии показывают связи между членами руководящих организаций. Показано минимальное количество их членов. Практически, например, высшая организация собственник – руководитель предприятия в зависимости от ситуации может включать топ-менеджеров, внешних консультантов, и др.

4.3. Система институциональных норм командно-административного института и кооперативно-партнерского института << СОДЕРЖАНИЕ >> 4.5. Выводы по разделу 4

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с тяжелой ситуацией в стране цены наших консалтинговых услуг с 26 марта 2020 года снижены на 40% по отношению к прайс-листу. Введены удаленное консультирование и удаленная разработка организационной документации.

Последние новости

16.12.2019
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
06.04.2020 20:51   Дина   Статья: Разработка регламентов

Чем руководствоваться при написании положений и регламентов в организации?


06.04.2020 22:42   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Разработка регламентов

Во-первых отметим, что цель написания положений и регламентов – это осуществление деятельности по достижению целей предприятия с наименьшими издержками. Соответственно положения и регламенты должны разрабатываться так, чтобы следование им обеспечивало наиболее эффективное достижение целей предприятия.
Но этого недостаточно. Как отметил Авнер Грейф, «правила, предписывающие определенное поведение, влияют на поведение, однако только в том случае, если люди имеют мотив следовать этим правилам» [Институты и путь к современной экономике]. Если же мотива не будет, а положения и регламенты будут только обузой для персонала, то никто ими не будет и руководствоваться, если только «из под палки», и, опять же, с большими издержками. Поэтому второе необходимое условие – это то, чтобы разработка была проведена так, чтобы положения и регламенты соответствовали бы интересам и предприятия, и самого персонала.



Наши новые статьи

27.03.2020 Практическое построение эффективного предприятия. Анонс серии статей Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №2
В международном журнале «Проблемы теории и практики управления» 2020 года публикуется серия наших статей «Практическое построение эффективного предприятия». Она включает три статьи: «Рыночное предприятие: возникновение, ... далее

26.12.2019 Эффективная организация и ее организационная документация
В предлагаемой статье рассмотрены вопросы организации предприятия и создания соответствующей организационной документации. Показано что наибольшая эффективность достигается при бюрократической консенсуальной ... далее

19.08.2019 Основной фактор построения эффективного предприятия
Настоящая статья посвящена вопросу о том, что является определяющим фактором при построении эффективного предприятия. Показано, что таким фактором является сформированный институт предприятия, именно он определяет ... далее

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020