ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Организация эффективной деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Семинары и тренинги
Наши статьи 2010-2023
Статьи 2019-2023 в формате PDF



       

Бесплатный анализ бизнеса предприятия

Анализ деятельности предприятия

Разработка организационной документации

Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления

Корпоративные семинары и семинары-тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших консалтинговых исследований 2006-2023 годов
(129)Единственно правильная организационная документация предприятия ВИНИТИ РАН, 02.10.2023, № 33 – В2023, 13 стр.
(806)Создание эффективной организации предприятия, обеспечивающей максимально достижимые результаты
ВИНИТИ РАН, 13.06.2023, № 26 – В2023, 31 стр.

Эффективная организация деятельности предприятия. Распределение прав собственности

Начало статьи

4.4. Распределение прав собственности и определение и распределение предвидимых результатов в партнерской системе

За последние два десятилетия в дисциплине стратегического управления был достигнут определенный концептуальный и эмпирический прогресс в решении первого из этих двух фундаментальных вопросов – создания экономической стоимости, хотя это было в первую очередь с точки зрения благосостояния акционеров, а не с точки зрения более широкой заинтересованной стороны [159], которую мы поддерживаем в этом документе.1 второму из этих двух фундаментальных вопросов о том, как экономический профицит, генерируемый фирмой, распределяется или должен распределяться между различными заинтересованными сторонами, было уделено мало внимания. Тезис настоящего исследования заключается в том, что для более точного ответа на эти два фундаментальных вопроса, касающихся создания экономической стоимости и распределения этой экономической стоимости, необходимо сначала разработать теорию прав собственности фирмы с точки зрения заинтересованных сторон [123, с. 6].

Таким образом, чтобы разрешить проблемы стимулирования, необходимо не только разработать эффективную схему распределения выручки между разными операторами, но и распределить права собственности и контроля так, чтобы они подкрепляли эту схему [70].

Принципиальная возможность предварительного распределения предвидимых результатов предприятия «даже при сложной организации» отмечалась еще Ф.Х. Найтом [35, с. 62], но только сама возможность. Практически использование прибыли использовал Г. Форд, но чисто субъективно, он писал: «весь вопрос лишь в распределении прибыли между сотрудниками» [32, с. 116]. Такую систему описали и Е.В.Зиновьева и Л.С. Пузыревский [33], они назвали «партнерской схемой»: «при организации заработной платы по принципу партнерства заранее устанавливаются и согласовываются пропорции распределения таковой как между менеджментом и рабочим коллективом, так и внутри последнего <…> На практике реальное формирование системы организации труда и его оплаты по кооперативно-партнерской схеме может быть весьма эффективным, однако требует огромных затрат усилий по проектированию системы» [34, с. 145]. Только, как мы неоднократно показывали, необходимо согласовывать не пропорции распределения заработной платы, а права собственности на результат предприятия. В самом упрощенном виде распределение прав собственности на результат предприятия проводится следующим образом (рис.1). Доля собственника и доля коллектива в результате предприятия – это долговременное положение, оговариваемое, например, в коллективном договоре. Доля руководителя предприятия от общей доли коллектива отражается в его индивидуальном контракте – это также достаточно долговременное соглашение. Распределение прав собственности руководителей подразделений и рядового персонала производится в процессе целеполагания и заключается в следующем алгоритме, который един по всем подразделениям56 иерархии предприятия.

На уровне руководителя предприятия и топ-менеджеров они согласованно принимают производимые продукты, необходимые ресурсы и права собственности (ПС)57 на предвидимый результат предприятия вначале между производимыми ими продуктами (компоненты А и Б), затем между топ-менеджерами Т1 и Т2 и их подразделениями, в процентном соотношении. Аналогично на уровнях топ-менеджеров и руководителями подразделений. И так до групп нижнего уровня: руководитель – рядовые сотрудники58. Заметим, что ни один руководитель не устанавливает свое вознаграждение без участия вышестоящего руководителя, что зачастую практикуется в наших предприятиях. И, что очень важно, если предприятие производит и реализует несколько продуктов, то подведение итогов должно вестись по каждому продукту.

Отметим, что рассматривая предвидимые результаты и ресурсы, участники каждой группы ориентируются не только на себя, но и на возможности своих подразделений. Иначе эти результаты или будут занижены, или будут невыполнимы. Таким образом целеполагание фактически идет снизу-вверх, а затем принимается сверху-вниз [160].

При таком построении мы получаем «дерево целей, каждый элемент которого содержит поставленную конкретную цель, необходимые для ее достижения ресурсы и внутренние мотивы деятельности – согласованные права собственности на результаты деятельности предприятия» [160, с. 291]. Это дерево59 приведено на рис. 3.

Рис. 3. Дерево целей: результатов, ресурсов, прав собственности [130]

После достижения реальных результатов деятельности отчетного периода и достижении целей всеми подразделениями они распределяется между руководителями и рядовыми сотрудниками в принятом процентном соотношении. При этом, если остаточные права контроля активов используются в интересах предприятия – снижаются затраченные ресурсы (финансы, производственные мощности) – величина средств оплаты труда соответственно возрастает. Если же некоторые подразделения не полностью достигли своих целей – это учитывается при распределении. При такой системе каждый сотрудник – это партнер-предприниматель, «который относится к своей работе как к собственному бизнесу. <…> Члены партнерства <…> несут предпринимательские риски, отвечают не только за свои личные результаты, но и за результаты своей команды» [161, с. 61]. «В каком-то смысле размер дохода предпринимателя вообще не «определяется»; это то, что остается после того, как «определятся» другие доходы» [35, с. 267].

Необходимо отметить, что данный алгоритм дает результаты за большой период времени, за год, а то и более. А заработную плату необходимо платить не реже, чем два раза в месяц. Поэтому необходимо прогнозировать частичный результат последующего месяца и выплачивать ежемесячную заработную плату. А по окончании года выплачивать разницу между реально достигнутыми результатами и уже выплаченными средствами. При этом горизонты планирования на различных уровнях иерархии составляют от дней на нижнем уровне и года и более на верхних. И риски на высших уровнях выше рисков на нижних. Поэтому целесообразно на нижних уровнях иерархии основную часть прогнозируемых выплат проводить ежемесячно и ежеквартально, на высших – ежегодно.

Как уже отмечалось, «распределение прибыли для поощрения самоконтроля больше подходит для небольших команд» [54, с. 786]. В предлагаемой схеме (рис. 3) деятельность осуществляется именно в рамках малых групп. И каждая группа после подведения итогов получает свою часть результата предприятия и, вычитая из него издержки, понесенные группой, выявляет свой конкретный достигнутый результат.

____________________

56 Эта система ключевых положений социально-трудовых отношений и организации далее названа «парадигмой СТОО» [155].

57 Распределяемый результат (права собственности – ПС) всегда принимается за 100%.

58 Самые нижние уровни на рисунке условно не приведены.

59 Жирные штрих-пунктирные линии показывают связи между членами руководящих организаций. Показано минимальное количество их членов. Практически, например, высшая организация собственник – руководитель предприятия в зависимости от ситуации может включать топ-менеджеров, внешних консультантов, и др.

4.3. Система институциональных норм командно-административного института и кооперативно-партнерского института << СОДЕРЖАНИЕ >> 4.5. Выводы по разделу 4

 


__________________
Версия для печати


Последние новости

15.07.2023
Договор консалтинговых услуг по комплексной организации деятельности группы компаний «Тахограф Мастер»
28.06.2023
Проведены работы по Договору оказания консультационных услуг с группой компаний "Киргу"
26.02.2023
Завершен 1-й этап Договора консультационных услуг с "ГК ВЕКТОР"


Наши новые статьи

27.09.2023 Единственно правильная организационная документация предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 02.10.2023, № 33 –В2023
Статья посвящена практической разработке организационной документации предприятия, обеспечивающей его максимальную эффективность в достижении целей ... далее

06.08.2023 Рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия
В статье приведены виды консалтинговых услуг, проблемы, которые стоят при проведении консалтинговых услуг. Пути преодоления этих проблем. ... далее

21.06.2023 Решение проблемы мотивации персонала
В статье показано, что проблема мотивации персонала не имеет своего разрешения в рамках обособленных систем мотивации. Показано разрешение проблемы мотивации ... далее


  
ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества

Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru
© ООО «КОРПСИС», 2006-2023