Цель предприятия, организация и управление. 3.9. Повременная оплата с премией по KPI
Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №5 2015 г.
3.9. Административно-экономическая система: повременная оплата с премией по показателям деятельности
Оплата здесь включает оклад плюс премия, рассчитываемая исходя из достижения заданных показателей. Соответственно реализация этой системы требует определения и оценки некоторых показателей. Например, система Balanced Scorecard – BSC (сбалансированная система показателей – ССП) [18], включает четыре "перспективы" (Perspectives), связанные причинно-следственными связями, в рамках которых определяются показатели:
- финансовые (Financial);
- клиентские (Customer);
- бизнес-процессов (Internal Process);
- обучения и роста персонала (Learning & Growth/Employees).
Или система KPI (Key Performance Indicator) [19], не оговаривающая явно перспектив и причинно-следственных связей.
Рассмотрим системы показателей подробнее.
Как отмечается, перспективы по трем последним проекциям ССП имеют причинно-следственные связи с финансовыми показателями первой проекции, и комплекс 15-25 показателей по этим проекциям - «Это система показателей результатов и факторов их достижения» [18].
Развития ССП имели и другие наборы проекций, а показатели системы KPI практически не используют в явном виде причинно-следственных связей. При этом отмечалось, что система KPI – это система современного целевого управления и материальной мотивации на достижение целей [18]. Число показателей системы от 3-5 на нижних уровнях, и до 7-12 на уровне топ менеджеров и генерального директора.
Основа управления по KPI заключается в том, что вначале задается цель подразделения, сотрудника, затем задаются показатели ее достижения, на которые и направляется мотивация сотрудника. При этом в системе KPI показатели результата задаются только для предприятия в целом (например, выручка от реализации продукции), а для подразделений и сотрудников задаются в основном, показатели организации и деятельности [19]. При этом получается, что мотивация направляется не на достижение самой цели, а на достижение заданных показателей. Сама цель при этом будет достигаться только административными методами.
И система оплаты по KPI – это оклад (административное управление получением результата) плюс премия в соответствии с достигнутыми KPI, размер премии порядка 25-30% оклада (экономическое управление достижением заданных показателей, но не самого результата).
При этом для показателей деятельности и организации объективная оценка достигаемых показателей в большинстве невозможна, поскольку этими показатели можно манипулировать [20] и их можно «вывести» именно такими, какие и требуется, только без всякой пользы, а то и во вред предприятию. Это вариант мотивации на показатели деятельности и организации, а не на продукт и результат деятельности.
Такое положение понятно: при управлении по показателям «Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. … Члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» [20].
В итоге, по всем отмеченным причинам, процент успешного внедрения системы сбалансированных показателей неутешителен: «результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными» [21].
Основные выводы:
Основным KPI при мотивации должны быть KPI результата. При этом они должны непосредственно отражать результат, а не быть показателями организации и управления, иметь с результатом только «причинно-следственные связи». Если же KPI будут отражать не результат, а эти показатели, то основная деятельность сотрудников и будет направлена не на достижение требуемого результата, а на достижение заданных показателей.