О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
10.06.2015

Создание эффективной системы ключевых показателей. Подразделения и сотрудники

7. Практическое построение эффективной системы KPI на уровне структурных подразделений и сотрудников
 
Для подразделений крупных дивизиональных предприятий принципы и цели (предвидимые результаты) могут устанавливаться управляющей компанией также, как и цели предприятия (п. 6.1., п. 6.2.), как принципы и цели не привязанные к конкретной продукции.
 
Далее, на более низких уровнях иерархии, на базе этих общих принципов и целей структурным подразделениям должны ставиться уже предметные цели по созданию конкретных «предметов» - конкретных продуктов (товаров/услуг) для внешних потребителей или их компонентов для внутренних потребителей создающих конечный продукт предприятия. При этом на подразделения и сотрудников распространяются принципы и средства принятые на уровне предприятия.
 
Рассмотрим систему KPI когда деятельность «предметна», когда задан конкретный предмет деятельности. И здесь возможны три основных варианта:
 
  • Подразделение производит конечный продукт для реализации внешнему потребителю.
  • Подразделение производит промежуточный продукт, который далее преобразуется в конечный продукт для реализации внешнему потребителю. Предназначение внутренних продуктов: на дальнейшее производство продукта следующим по бизнес-процессу подразделением, 
  • Подразделение производит продукт для использования другими подразделениями без привязки к их конкретным продуктам не направленные непосредственно на конкретный конечный продукт предприятия (например, услуги ИТ-подразделений) на общепроизводственные и общехозяйственные потребности. Предназначение внутренних продуктов: для обеспечения эффективной деятельности подразделений предприятия.
7.1. Принципы деятельности подразделения
  • Сформулированная и принятая коллективом миссия подразделения – его предназначение на предприятии.
  • Принципы организации и деятельности подразделения: структура, оплата труда, субкультура подразделения.
  • Другие принципы.
7.2. Цели и показатели подразделений реализации продукции
 
Предметом деятельности подразделения реализации является сама продукция (услуги), а результат деятельности - прибыль от реализации этой продукции внешнему потребителю. Только результатом создаваемой бухгалтерской, налоговой, статистической и прочей документации является не прибыль, а своевременная и качественная документация для госорганов (как внешних потребителей) и отсутствие санкций. В обоих случаях мы имеем финансовый результат деятельности.
 
7.3. Цели и показатели подразделений производства продукции
 
Цели и показатели производственных подразделений ставятся в зависимости от принятых принципов управления, в зависимости от них основным KPI может быть:
  • Процент от последующей реализации продукции.
  • Твердые расценки за единицу продукции не зависимо от реализации.
И система других KPI, так же зависящая от принципов деятельности.
 
7.4. Цели и показатели подразделений разработки новой продукции
 
Подразделения новой продукции проводят проекты по созданию конструкторской, технологической, программной и прочей документация на новую продукцию, удовлетворяющую прогнозируемые потребности потребителя. Эта документация и является предметом их деятельности. Результатом же деятельности является прибыль от последующего производства и реализации этой продукции (если же документация разрабатывается для реализации сторонним предприятиям, то она уже является конечным результатом для внешнего потребителя).
 
Продукт даст свой результат только после окончания испытаний, производства и реализации продукта. Поэтому оценка результата по результату возможна только после завершения этих этапов.
 
В зависимости от принятых принципов управления основным KPI может быть:
  • Документация передаваемая на производство, однако оценка конечного результата достаточно не очевидна.
  • Документация, продаваемую производству, которое далее будет продавать продукцию отделу реализации.
  • Документация, продаваемая отделу реализации, которое будет заказывать продукцию производству.
  • Результат реализации разработанной продукции (с авансированием в процессе разработки документации).
Если рассмотреть всю цепочку маркетинг-разработка-производство-реализация, то всегда есть риск, что разработанная продукция не будет принята рынком и не даст результата. И здесь основным фактором являются потребительские свойства определяемые изучением рынка, разработкой и продвижение на рынке определяемое реализацией. От производства зависят только качество изготовления и себестоимость изготовления.
 
7.5. Комплексные подразделения
 
Комплексные подразделения – это подразделения линейных и дивизиональных организационных структур с формированием подразделений по продуктовому признаку, когда весь цикл создания, производства и реализации продукта замыкается в одном подразделении. Тогда результат такого подразделения – это результат от его реализации и система KPI по результату очевидна.
 
7.6. Подразделений поддержки и развития предприятия
 
Поддержка предприятия – это поддержка показателей состояния предприятия на достигнутом уровне. Без такой поддержки, которой занимаются административно-хозяйственные, ИТ, юридические и другие подразделения, эффективность деятельности предприятия будет постоянно снижаться. Продукт этих подразделений заключается, например, в поставляемых подразделениям средствах вычислительной техники и связи, но чаще – в различных услугах. Результатом же их деятельности является бесперебойное и эффективное функционирование всех подразделений предприятия. Вопрос в том, по каким показателям проводить оценку их деятельности. Основой, как и во всех случаях, являются показатели принципов их деятельности (как уже отмечалось – производных от принципов предприятия) и показатели результата. И здесь необходимо выделить результат деятельности этих подразделений, это сложнее, чем в подразделениях основного цикла, но всегда возможно. Ведь если какое либо подразделение не дает результата, то оно просто не нужно предприятию и его необходимо сократить. Необходимо выявить этот результат в виде подсистемы KPI результата. Например, в чем результат ИТ-подразделения? В том, что бы у его внутреннего потребителя не было потерь времени из-за простоя техники или ее малой эффективности. Это достаточно легко измерить и не только во времени, но и в денежном выражении.
 
Развитие предприятия – это повышение его потенциала, повышение показателей состояния (эффективности). Предметом развития предприятия являются реализованные проекты по новым производственным мощностям, новым системам управления, и т.д. – новое оборудование, новые производственные площади, новые системы управления, мотивации, и т.д. Результатом же реализации этих проектов являются возрастающие объемы производства и реализации продукции, повышения его эффективности, достижения более высоких социально-экономических результатов. Как и в случае проектов новой продукции проведение данных мероприятий и разработок проводится одними подразделениями, а прибыль получают другие. Здесь также возможно «приобретение» соответствующих продуктов или участие их производителей в последующей прибыли, но не повременная оплата.

6. Практическое построение эффективной системы KPI на уровне предприятия << СОДЕРЖАНИЕ >> Выводы
 

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Создание эффективной системы ключевых показателей — KPI"

Стр. <<   1 2

25.04.2017 19:03  Виталий

Кто ввел понятие KPI?

25.04.2017 19:25  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Управление на основе показателей известно еще с начала прошлого века, в 1932 году была создана система tableau de bord, в1954 году система Management by Objectives - MBO (Питер Друкер), и другие.  А сам термин  KPI (Key Performance Indicators) вероятно был введен в книге: Parmenter D. Key Performance Indicators. Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. John Wiley & Sons, Inc. 2007. Перевод на русский: Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / пер. с англ. А. Платонова. – М.: Олимп-Бизнес. 2011.

Стр. <<   1 2


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Создание эффективной системы ключевых показателей — KPI", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Инструменты декомпозиции целей организации?


03.06.2019 15:57   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Организация предприятия: принципы построения дерева целей

Цели организации - это неразложимые цели [Nickerson J., Zenger, T. A knowledge-based theory of the firm – the problem-solving perspective // Organization Science, 2004, n.15, pp. 617–32]. Как, например, разложить цель повышения прибыли на ее составляющие? Никаких таких составляющих просто нет!

Никакие логически построенные алгоритмы декомпозиции организационных целей невозможны. Джек Уэлч, один из самых успешных топ-менеджеров в мире, говорил, что такие решения он «нутром чувствует», на основании интуиции, а не анализа.

Таким образом, единственный инструмент декомпозиции организационных целей - это человек, имеющий такой опыт, такую интуицию, что может принимать решения по декомпозиции целей "нутром".



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru



    © 2006—2019 CopSys.ru