ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Организация эффективной деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Семинары и тренинги
Наши статьи 2010-2023
Статьи 2019-2023 в формате PDF



       

Бесплатный анализ бизнеса предприятия

Анализ деятельности предприятия

Разработка организационной документации

Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления

Корпоративные семинары и семинары-тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших консалтинговых исследований 2006-2023 годов
(254)Единственно правильная организационная документация предприятия ВИНИТИ РАН, 02.10.2023, № 33 – В2023, 13 стр.
(1070)Создание эффективной организации предприятия, обеспечивающей максимально достижимые результаты
ВИНИТИ РАН, 13.06.2023, № 26 – В2023, 31 стр.

Менеджмент. Теория и практика. Модели проведения изменений и проблема их реализации

Проблемы экономики и менеджмента №1 2017

5.2. Методы менеджмента в нашей современной литературе

«Беда в том, что при всем обилии ... статей по управлению изменением, ничто из них не помогает понять, как и что нужно менять» [31, с. 12]. Это было сказано в 2010 г., но характерно и спустя 6 лет. В нашей литературе в основном проводится рассмотрение известных за рубежом моделей Левина, Котлера, Грейнера и др. [8, 32, 33].
Если же мы рассмотрим, как предлагается проводить эти изменения в нашей современной литературе, то можем увидеть, что: «решения по стратегическим изменениям по ходу реализации данной конкретной общей стратегии (курсив наш) принимаются комитетом управления стратегией» [34, с. 311].

Другой подход заключается в следующем [35]. На первом этапе происходит формирование стратегии предприятия. Далее проводится оценка соответствия стратегии и структуры управления. При положительных результатах проводится реализация стратегии предприятия. При отрицательных результатах проводится реструктуризация предприятия и только затем – реализация стратегии. Здесь необходимость второй составляющей – развития организации – осуществляется только после анализа разработанной стратегии. Другими словами, стратегия разрабатывается волюнтаристически, без учета текущего потенциала организации. И только затем, при необходимости, идет попытка повышения этого потенциала, причем в авральном режиме: время между разработкой стратегии и ее реализации должно быть минимальным, иначе она теряет свою актуальность. Кроме того, ничем не гарантировано то, что возможна такая реорганизация, которая позволит реализовать принятую волюнтаристическую стратегию.

Следующий вариант проведения изменений – это «подсистема управления изменениями – это совокупность процессов, методов и средств, посредством которых в рамках процесса стратегического планирования (курсив наш) вырабатываются планы, проекты и программы по проведению изменений в структурных и функциональных характеристиках корпорации» [36, с. 80]. Только и здесь первично «стратегическое планирование», а не организационные изменения.

При такой постановке во всех случаях отсутствует разграничение предмета менеджмента на две отмеченные в разделе 1 составные части предмета менеджмента, повторим их:
  1. Постановка целей и достижение необходимых социально-экономических результатов организации исходя из имеющегося потенциала организации, без изменения ее парадигмы.
  2. Повышение потенциала организации, перевод ее на новый уровень развития, обеспечивающий постановку и достижение более высоких максимально возможных целей за счет смены парадигмы организации и проведения соответствующих изменений.
Во всех же отмеченных выше случаях вначале, без учета потенциала организации, ставятся необходимые социально-экономические цели, уже после этого в процессе разработки стратегии, а то и в процессе реализации стратегии, проводятся изменения в организации. Во всех этих случаях, даже не касаясь вопросов «сопротивления изменениям», мы всегда будем иметь «стратегический разрыв» между планируемыми и реально достигаемыми результатами [37, с.15]. Ведь мы ставим цели и разрабатываем стратегию, даже не имея представления о том, какими будут проводимые изменения, и даже не зная, будут ли они проведены вообще. Ставим чисто волюнтаристически, или чисто политически, «без соответствующих методов, обеспечивающих их достижение … чисто умозрительное упражнение» [5, с. 23].

Предпосылки разграничения предмета менеджмента на две составные части были сделаны в наших статьях [4, 38]: «цели по разработке и производству конкретной продукции, и конкретному развитию организации» [4, с. 17] и «Сильная стратегия включает два компонента: усиление (развития предприятия) и концепцию производства и реализации продукции на новой основе. Только реализовав стратегию развития, можно уточнить цели предприятия (что оно действительно может и будет ли это соответствовать тому, что оно должно), доработать стратегию производства и приступить к ее реализации» [38, с. 306-307 Сильная стратегия]. При такой постановке, если правильно провести стратегию развития, уже не будет «стратегического разрыва»: социально-экономические цели будут определены с учетом реальных изменений и «соответствующих методов».
5.1. Модели проведения изменений и проблема их реализации <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 5.3. Менеджмент изменений – три пути

__________________
Версия для печати


Последние новости

15.07.2023
Договор консалтинговых услуг по комплексной организации деятельности группы компаний «Тахограф Мастер»
28.06.2023
Проведены работы по Договору оказания консультационных услуг с группой компаний "Киргу"
26.02.2023
Завершен 1-й этап Договора консультационных услуг с "ГК ВЕКТОР"


Наши новые статьи

27.09.2023 Единственно правильная организационная документация предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 02.10.2023, № 33 –В2023
Статья посвящена практической разработке организационной документации предприятия, обеспечивающей его максимальную эффективность в достижении целей ... далее

06.08.2023 Рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия
В статье приведены виды консалтинговых услуг, проблемы, которые стоят при проведении консалтинговых услуг. Пути преодоления этих проблем. ... далее

21.06.2023 Решение проблемы мотивации персонала
В статье показано, что проблема мотивации персонала не имеет своего разрешения в рамках обособленных систем мотивации. Показано разрешение проблемы мотивации ... далее


  
ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества

Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru
© ООО «КОРПСИС», 2006-2023